Trabajar durante más de diez años en consultoría estratégica en una gran empresa te enseña mucho. Aprendes a través de los innumerables planes de formación diseñados para cada momento de tu etapa profesional, pero también aprendes en el día a día trabajando codo a codo y en equipo con grandes profesionales. Uno de los primeros aprendizajes que recuerdo es la regla del tres: siempre que tengas que explicar una cuestión difícil, siempre que tengas que apoyar un argumento o siempre que tengas que sugerir acciones para un plan, presenta tres ideas. No dos, ni cuatro, ni cinco. Presenta exactamente y solo tres.
En las empresas y en la sociedad llevamos años a vueltas con la diversidad de género. Hoy, un año más, las cifras no nos acompañan -las mujeres apenas representan un 31% de los puestos de los Consejos de Administración, cobran un 13% menos que los hombres…- y surgen las preguntas de siempre: ¿Por qué no hay avances? ¿Qué nos frena? ¿Qué más podemos hacer? La diversidad de género es una cuestión difícil, pero aquí también podemos aplicar perfectamente la regla del tres.
A pesar de que la diversidad está actualmente presente en los objetivos de todas las compañías, existen tres barreras que están frenando el avance en términos de género.
- Los sesgos inconscientes. Los sesgos son atajos mentales, creencias inconscientes que tenemos sobre hombres y mujeres y que no nos permiten valorar adecuadamente el potencial de las mujeres, identificarlas con papeles de líderes. Hay un gran número de sesgos de género, unos más obvios que otros. Un sesgo muy obvio, es el de la maternidad, el que nos lleva a asumir que las mujeres están o estarán menos comprometidas con su trabajo si son madres. O el sesgo de afinidad, el que nos hace propensos a considerar que están mejor preparados para un determinado puesto aquellas personas con las que tenemos más cosas en común. Estos sesgos existen e, incluso, hay una palabra para describir a aquellas personas que piensan que no los tienen: el meta sesgo. Pero si bien sabemos que están ahí en nuestro día a día, es muy difícil erradicarlos porque, como su nombre indica, son inconscientes.
- La falta de referentes. Los modelos de liderazgo presentes actualmente en la sociedad son extremadamente estrechos. Es común ver cómo en organizaciones de diferente tipo existe un perfil de líder muy marcado, con una capa alta que comparte ciertos rasgos comunes en cuanto a la forma de trabajar o de liderar equipos. Cuando las mujeres empiezan a ascender en su carrera y miran hacia arriba, muchas no se ven reflejadas en estos rasgos, lo cual las hace dudar de su capacidad de llegar e incluso las hace abandonar. Esta situación actúa como un círculo vicioso frenando a su vez al talento más junior de las organizaciones y frenando, por tanto, cualquier avance.
- El efecto negativo de la pandemia. La pandemia está revirtiendo los avances logrados en la última década en igualdad de género. Según nuestro informe Closing Gap, la COVID-19 ha ampliado las brechas de género en España, incrementando hasta 2058 el período que se necesitaría para alcanzar la paridad plena entre mujeres y hombres. Esta cifra supone una evolución negativa en su comparativa con los datos de hace un año que indicaban que las brechas de género en España se cerrarían en el 2055. El coste de oportunidad de esto es enorme, según nuestro informe, de darse la paridad plena, la economía española generaría riqueza por valor de más de 213.00 millones de euros, el equivalente al 19% del PIB de 2020.
- Nos corresponde a todos avanzar en materia de diversidad de género y para asegurar la efectividad de las estrategias en las organizaciones son necesarias -de nuevo la regla-, tres claves:
- Hacer una apuesta decidida. La política de diversidad en las empresas no puede ser una política de escaparate, tiene que ser una apuesta real y convencida. Para ello, tanto el CEO como todo el Comité de Dirección lo debe tener como prioridad en su agenda, porque sólo así permeará a toda la organización.
- Trabajar en base a datos. Lo que no se puede medir no existe o, si existe, es muy difícil probarlo. Trabajar la diversidad implica invertir en recursos, horas, esfuerzos que es necesario traducir en resultados. ¿Cuál es el problema? Las iniciativas de diversidad suelen tener periodos de maduración muy largos y los resultados sólo son visibles a medio plazo. De ahí la importancia de definir los KPIs correctos, acompañando los indicadores tradicionales -como, por ejemplo, el número de mujeres en la alta dirección-, por otros nuevos y adaptados a cada organización. Así se podrá evaluar el avance – la proporcionalidad de los ascensos midiendo el número de mujeres que han ascendido versus cuánto representan las mujeres sobre el total de la categoría, por nombrar un ejemplo-
- Tocar diferentes palancas. Los problemas complejos no tienen soluciones simples, sino que la solución suele ser un conjunto de acciones. Lograr mejoras en diversidad exige poner en marcha diferentes iniciativas, palancas formales como procedimientos, objetivos, formaciones, etcétera. Pero las palancas informales son igualmente importantes -generar referentes, crear comunidades, espacios para conexiones…-.No vale con una única medida. Es la suma de todo y la variedad de medidas lo que mueve la aguja. Las compañías tienden a centrarse en las iniciativas formales y está demostrado que los cauces informales, son hasta tres veces más potentes para conseguir cambios.
En un contexto tan complejo como el actual, contar con el mejor talento es esencial y el talento, si o si, es diverso -género, cultura, capacidades, ideología, raza. Las compañías no podemos renunciar a parte del talento porque, además, el talento es colectivo. Necesitamos avanzar en la diversidad. No es fácil, pero podemos empezar por seguir tres pasos: eliminar las barreras, poner en marcha estrategias eficaces y esperar, porque los resultados llegarán.
Este artículo forma parte del Dosier Corresponsables: Día Mundial de la Mujer 2022.
