Jerusalem Hernández, Socia de Sostenibilidad y Buen Gobierno de KPMG España, habla con Corresponsables sobre sus inicios en el mundo de la responsabilidad social corporativa, así como sobre la evolución de las políticas de RSC y sosteniblidad de KMPG.
¿Puedes empezar explicarnos cómo llegaste al mundo de la responsabilidad social? ¿Qué recuerdas de aquellos inicios y cómo estaba la responsabilidad social en España y en tu organización en ese momento?
Yo llegue al mundo de la Sostenibilidad hace aproximadamente 7 años, cuando me incorpore al equipo de KPMG en España, pero para mí no era nueva la gestión de los recursos intangibles. Yo venía de trabajar fundamentalmente en reputación corporativa y me incorporé a este equipo que era líder en el asesoramiento en sostenibilidad. Y lo que percibí en aquel momento era que la sostenibilidad estaba en auge pero todavía en una posición inferior a la que tenían áreas relevantes de la gestión de las organizaciones.
La sostenibilidad entonces no era tan determinante para el éxito de las compañías como lo puede ser hoy y como prevemos que puede llegar a ser en el futuro. Crecía entonces la relevancia que el medioambiente, la ética, el compromiso con los distintos stakeholders, el valor compartido o la gestión responsable del negocio tenían en la construcción de confianza en los grupos de interés. Y esa fue una de las claves por las que me incorpore a este equipo, para poder integrar estos intangibles tan importantes.
¿Cómo ha evolucionado la estrategia de responsabilidad social dentro de tu organización en estos años y cuáles son actualmente las principales líneas de actuación?
En KMPG, la Sostenibilidad ha sido siempre un valor importante porque nosotros vivimos, fundamentalmente, de dos cosas: nuestra reputación y nuestro talento; es decir, esta firma es una firma de talento y una firma de confianza. De hecho, nuestro propósito es generar confianza e impulsar el cambio, y sabemos que esto es así porque ese es el principal rol que jugamos, transformar a las organizaciones, contribuir al crecimiento, al desarrollo y a la generación de confianza en el mercado en las organizaciones que lideran los procesos productivos, a través de un asesoramiento de calidad realizado por profesionales de alto nivel. Y por eso, nuestros temas relevantes siempre han girado en torno a estas materias.
Nosotros actualizamos nuestro análisis de materialidad con frecuencia, acabamos de terminar el último, y son cuatro los ámbitos más relevantes para nuestra estrategia de sostenibilidad. El primero de ellos es la integridad, la ética, el gobierno corporativo y la independencia. Este ámbito debe estar bien custodiado: una gestión de riesgo de independencia robusta; la integridad por encima de todo, como parte de nuestros valores, de nuestra forma de hacer las cosas y de relacionarnos con nuestros clientes y con nuestros trabajadores; Y un gobierno corporativo sólido, que las personas que llevan los mandos sepan lo que hacen y lo hagan con rigor..
Tenemos una segunda línea estratégica en sostenibilidad, que es la gestión de las personas. Somos una firma de talento, lo que ofrecemos a nuestros clientes son las habilidades de profesionales inteligentes, capaces, motivados, innovadores y capaces de transformar. Y esto requiere una gestión de los profesionales determinada. El ser atractivo para el mejor talento y el ser capaz también de fidelizar ese talento no es tan fácil en el momento en el que vivimos. Además, somos una plataforma de crecimiento profesional para muchos de nuestros profesionales; pero con nuestra gente trabajamos mucho en todas las perspectivas, escuchando mucho y también poniendo en práctica todo aquello que pueda ser importante para ellos: carrera, formación, diversidad, trabajo en equipo, oportunidades de crecimiento, voluntariado…
La tercera de nuestras líneas estratégicas en sostenibilidad es nuestro impacto social, la capacidad que tenemos para generar un impacto real e importante, muy pegado a las necesidades de nuestro entorno y de nuestro contexto regional, pero también aportando aquello que nosotros sabemos hacer mejor. Somos sensibles a las necesidades que vemos a nuestro alrededor, identificamos cuáles son los Objetivos de Desarrollo Sostenible en los que podemos aportar una adicionalidad mayor para impulsar esas metas, pero desde lo que nosotros sabemos hacer, transformando el tercer sector, ayudando a mejorar sus habilidades a personas que se van a incorporar al mercado de trabajo, contribuyendo a la formación y profesionalización de personas y organizaciones.
Y, por otro lado, el cuidado ambiental, que es un factor clave de sostenibilidad para todas las organizaciones hoy, y en el que nosotros también trabajamos. Tenemos un objetivo Net-Zero a nivel global, como Europa y España lo tienen, y como la mayoría de las organizaciones están tratando de definir. Y lo hacemos a través de iniciativas de todo tipo, no solo con el alcance directo de nuestra actividad, sino también con el de nuestros profesionales y proveedores, en todo aquello que podemos aportar para llegar a la neutralidad climática en los próximos años.
¿Puedes poner algunos ejemplos o citar algunas buenas prácticas en estas materias?
Si me lo permites, no me voy a centrar en este caso en lo hacemos en KPMG, sino que creo que puede ser más relevante poder compartir lo que veo que las organizaciones están haciendo en materia de sostenibilidad en cada uno de estos diferentes ámbitos.
Yo creo que estos cuatro ámbitos que he mencionado son ámbitos que, prácticamente, todas las organizaciones tienen en su radar o entre sus prioridades. El gobierno corporativo sostenible o un gobierno corporativo bien definido es una cuestión imprescindible. Las organizaciones están trabajando mucho en esto, diseñando sus políticas y marcos en los que se entronquen todas las prácticas y comportamientos que han de cumplir para responder a las expectativas de supervisores, reguladores, inversores y otros stakeholders relevantes para ellos. Y esto también lo están haciendo construyendo modelos de gobierno donde la diversidad en los Consejos pueda ser más significativa. No solamente hablo de género, hablo también de capacidades y habilidades, donde la definición de los propósitos corporativos no sean solamente mensajes, sino que, de verdad, sea una reflexión estratégica del futuro de la organización. Y donde los órganos de gobierno y las distintas comisiones cuenten con las capacidades necesarias para supervisar los riesgos ESG, para trabajar en el reporte de sostenibilidad e incorporar las cuestiones extrafinancieras en la estrategia y las visiones de futuro. Esto requiere tener comisiones específicas, en ocasiones que cumplan con las supervisiones en materia de sostenibilidad y también, como comentaba, en tener en las políticas concretas que pueden resolver estas materias, los procedimientos, los planes, los objetivos, el seguimiento, los indicadores y, por supuesto, la cultura, una cultura sostenible. Esto es por lo que se vela en los consejos de administración más avanzados.
Y si hablamos de talento, las compañías están centrándose, hoy más que nunca, después estos últimos 12 meses que hemos vivido y que nos han cambiado un poco el paradigma de la gestión del talento a todos, en la seguridad y salud de los profesionales. Esto ha recobrado una significancia importante. No me refiero solamente al aspecto físico en sectores industriales o sectores muy expuestos a cuestiones de seguridad física, que ya han venido trabajando está materia desde hace mucho tiempo. Otros sectores menos expuestos están poniendo sobre la mesa ahora otras cuestiones de bienestar, que a lo mejor no tenían tanta relevancia antes.
El incorporar o no el teletrabajo genera otra serie de dinámicas que también se están cuidando mucho. La flexibilidad, las nuevas modalidades de trabajo, el adaptarse a las realidades desde cada una de las personas que forman parte de los equipos y la diversidad. Relativo a diversidad tenemos ahora retos importantes que proceden de la regulación, si hablamos de diversidad de género, pero también desafíos que no se han llegado a cubrir en los últimos años, como la integración y la inclusión de personas con discapacidad o personas de distintos perfiles, de distintas generaciones. Se trabaja poco la diversidad generacional en las compañías y eso podría suponer una clave de éxito para el futuro, el entendimiento de las diferentes generaciones que conviven y construyen las organizaciones.
Si hablamos de cuestiones ambientales, este es el principal foco en el que muchas organizaciones están trabajando hoy en día por obvios motivos. Primero porque el cambio climático es una amenaza real, es una crisis global en la que todos tenemos que poner de nuestra parte. Y las iniciativas globales en todos los mercados, pero especialmente en Europa, están marcando la dinámica en la que las compañías van a tener que desempeñarse si hablamos de sus impactos ambientales, pero también los riesgos que asumen asociados al cambio climático. Por eso todas las compañías están poniendo mucho foco en identificar sus impactos y reducirlos, pero también interiorizar cuáles son los riesgos que tienen vinculados con el cambio climático, tanto los físicos como los de transición, y cuantificarlos y ponerle medidas.
Y si hablamos de cuestiones sociales, nos encontramos en un momento en el que muy probablemente también vamos a tener un enorme riesgo social. La realidad que vivimos nos coloca en un entorno de desigualdad creciente, y esto siempre agudiza las crisis. Por lo tanto, el saber hacer frente a estas necesidades sociales que se van a generar, nuevas y diferentes en cada uno de los sectores, también será un factor muy determinante para ver cómo de pronunciada será la crisis en la que estamos inmersos.
¿Qué papel tiene para KPMG la comunicación de la responsabilidad social?
Es un papel de extremada relevancia porque aquello que no se conoce es difícil que sea valorado y hoy en día el ser o no reconocida como una compañía sostenible, puede marcar la diferencia. Por lo tanto, comunicar en el sentido más amplio de la palabra; es decir, hacer saber a tus stakeholders cómo de sostenible eres puede hacer que seas preferida, tolerada o que seas la organización de referencia para ellos en materia de inversión, para trabajar, para comprar.
Y sí que estamos viendo tendencias en esta materia. La comunicación al uso se está quedando pequeña respecto a las necesidades que genera la construcción deun posicionamiento sostenible. Por eso, hay muchas organizaciones que también están apostando por una diversificación en cuanto a comunicación se refiere, y esto significa que los profesionales de la comunicación sostenible deben tener un perfil particular, con un expertise y una capacidad técnica también de lo sostenible. No puedes hablar en profundidad de economía circular, de emisiones de gases de efecto invernadero, de capital natural o de finanzas sostenibles si no tienes algo de conocimiento. Y la regulación en estas materias va tan deprisa que se precisa agilidad para responder.
El comunicador está para todo, lo mismo comunica las cuentas anuales que comunica el producto. Si tienes que comunicar, además, lo sostenible, con la cantidad de regulación, de iniciativas y de estrategias que están surgiendo en torno a la sostenibilidad, requieres recursos especializados que tengan esas capacidades. Una de ellas es poder estar al día en los position papers, las respuestas a las consultas que hay que hacer a los reguladores, a los supervisores y a aquellos que están liderando las transformaciones en materia de regulación. Pero también hay que comunicar a distintos grupos de interés cosas distintas que les preocupan, y esto va a requerir conocimiento técnico en algunos casos o capacidades de trasladar el valor sostenible en otros casos. Y contar con los materiales adecuados, argumentarios, indicadores, muy pegados a la sostenibilidad y a la gestión sostenible de las compañías. Y responder también a aquellos que solicitan información. Hoy el responder, por ejemplo, a los inversores ESG ya requieren muchas horas de dedicación.
La comunicación sostenible es fundamental en este momento, pero especializada, profesionalizada y probablemente segmentada.
¿Cuáles son, en tu opinión, las principales ventajas y beneficios de apostar por la responsabilidad social corporativa?
El principal beneficio es, sobre todo, custodiar la longevidad y la propia sostenibilidad del negocio. Cuando hablamos hoy de sostenibilidad, de responsabilidad corporativa, de ESG, estamos hablando de futuro, de éxito y de negocio. Esto es una gran transformación de los últimos años y que se va a acelerar más.
Si pensamos, por ejemplo, en Europa, a finales del año 2019, con el Green Deal, Ursula Von Der Leyen nos marcó cuál va a ser la hoja de ruta y nos puso la bola de cristal en las manos. Nunca hemos tenido una bola de cristal tan clara como la que tenemos hoy en día con el Green Deal de la Comisión Europea. Ahí vemos hacia dónde va a ir nuestro mundo, hacia dónde van a ir nuestros estados y, por tanto, nuestra regulación. Y esto es una lectura importante para saber hacia dónde van a ir nuestras empresas, los modelos de negocio, de gobierno o de gestión, y las tendencias en consumo, en prestación de servicios y en análisis de valores, si hablamos de inversores, o de cumplimiento si hablamos de reguladores. Es decir, tenemos aquí, como decía, la bola de cristal; y el futuro que dibuja es sostenible, también es digital, pero sobre todo es sostenible. Es una hoja de ruta verde que apuesta por el futuro y nos muestra las tendencias ESG como una oportunidad de negocio y de competitividad. Esto es lo que está haciendo que las organizaciones se fijen más en la sostenibilidad, no solamente como una forma de hacer las cosas bien sino como una enorme oportunidad de negocio.
Nosotros hablamos mucho de transformación sostenible y de recuperación sostenible como los caminos que van a llevar las compañías al futuro y, por tanto, al éxito, al crecimiento y al sostenimiento de su propia actividad. Para mí esa es la principal clave para apostar por la sostenibilidad.
En tu opinión, ¿cuáles son los principales errores que se siguen cometiendo en torno a la responsabilidad social y como podrían subsanarse?
Es una excelente pregunta porque todavía seguimos asumiendo algunas cosas no con la debida profundidad o seriedad; es decir, cuando encontramos personas o equipos en las organizaciones que miran la sostenibilidad como si fuera un anexo a la gestión, algo que incluso podemos ver en el tiempo que se dedica a estas materias en algunos consejos de administración. Ahí es donde yo creo que estamos perdiendo la oportunidad de aprovecharnos de lo que la sostenibilidad está ofreciendo a las organizaciones. Esto sucede y sigue sucediendo. Cuando planificamos estratégicamente la sostenibilidad al margen del negocio, de la transformación del negocio, seguimos cometido el error de ir en una línea paralela, cuando las líneas paralelas nunca se tocan. A veces cometemos el error de pensar que esto es solo para los grandes, y si alguien tiene oportunidades en la sostenibilidad, son precisamente las pequeñas y medianas empresas. Y poder articular la reflexión sobre nuestra visión, nuestro futuro, nuestra estrategia, vinculada con las oportunidades sostenibles, aún no sucede en todos los sectores, ni en todas las compañías, ni en todos los ámbitos.
También creo que, a veces, se sigue pensando en la responsabilidad corporativa como una cuestión de hacer las cosas bien, o como una apuesta en función de cómo va la empresa, o como un mero coste, sin tener en cuenta que el coste real es no hacerlo. Que las externalidades que podemos estar generando y que no estamos midiendo nos están produciendo un coste adicional, que en algún momento alguien nos va a cobrar. Y que, por el contrario, cuando miramos la sostenibilidad como una estrategia de negocio o como una palanca de futuro y éxito, siempre vamos a encontrar eficiencias que nos van a ayudar a convertir esas líneas estratégicas sostenibles en un beneficio económico para la organización.
Aún se oye en determinados foros que algunas empresas tienen políticas de responsabilidad social por el conocido como greenwashing ¿Qué opinas de esto y cómo se puede revertir esta situación?
Todas las normas, las estrategias y las tendencias están procurando evitar el greenwashing, es decir, que todos los agentes del mercado puedan tener información veraz en sus tomas de decisiones sobre sostenibilidad. Y para esto han nacido la taxonomía de la Unión Europea, por ejemplo, o regulaciones como SFDR para los participantes del mercado financiero.
Parece ser que esto no está siendo suficiente porque todavía sigue habiendo muchas aristas en a qué le llamamos sostenible y a que no. Si pensamos simplemente en la taxonomía de la Unión Europea, tenemos den torno a 700 páginas en el documento de taxonomía sin entrar en los anexos, si añadimos los actos delegados, nos colocamos en más de 1.000 páginas sólo para definir dos de los seis objetivos medioambientales de la Unión Europea. Cuando incluyamos los sociales, la taxonomía marrón u otras, como la taxonomía de gobernanza, imaginad el volumen de páginas que vamos a tener. Cuando necesitamos tantas páginas para describir algo, probablemente, es que no es fácil, probablemente es que no hay un gran acuerdo y, además en este caso la taxonomía está viva, lo que hoy llamamos verde, mañana no lo va a ser, luego va a sufrir modificaciones. Esto simplemente para poner en la mesa la dificultad que tiene el poder llamar a las cosas de la misma manera para todas las organizaciones, en todos los mercados y en todos los sectores.
Si que es cierto que probablemente haya habido, a veces con intención y otras no, un exceso de sostenibilidad en los mensajes. Ha habido muchas organizaciones y sectores que, simplemente, han cambiado de nombre algunas cosas. Lo vemos, por ejemplo, en los índices y en los fondos de inversión y otros productos financieros. Si hacemos un benchmarking de cómo se llaman los productos, hay productos que ahora empiezan a llamarse sostenibles y que son los mismos de siempre. Y esto es porque la sostenibilidad está siendo, como decía, un criterio de selección. Esto es bueno para la sostenibilidad, pero puede hacer que algunos exageren en cuanto a aquello que es verdaderamente sostenible y aquello que no. Esto es lo que se pretende evitar.
Yo creo que sí hay una intención genuina por parte de la mayoría de las organizaciones de tener un impacto sostenible. Vemos, por ejemplo, a veces también que nos quedamos un poco cortos en la adicionalidad que queremos añadir, lo vemos por ejemplo en los Objetivos de Desarrollo Sostenible, todo el mundo contribuye mucho a los ODS, sin embargo los indicadores no se mueven. Porque hemos puesto las pegatinas de colores en el “business as usual” que ya veníamos haciendo tradicionalmente y esto no mueve los indicadores.
Hace falta, para evitar está percepción de greenwashing, decisión en las organizaciones y también en la comunicación que hacen de sus compromisos, para que se vea con claridad cuál es su adicionalidad,cuál es su contribución adicional a este entorno y tendencias de sostenibilidad, al desarrollo sostenible, a la reducción de emisiones, a la mitigación al cambio climático, a la adaptación al cambio climático, cuál es la adicionalidad. Yo creo que ahí todavía estamos siendo tímidos, nos faltan datos, faltan indicadores y las compañías se están atreviendo a hacer compromisos y promesas en el muy largo plazo, pero en los cortos plazos, en los hitos intermedios, aún no tenemos tanta claridad, las hojas de ruta no están tan claras. Por eso sí que es un riesgo que las organizaciones deberán custodiar, no caer en el greenwashing o no caer en la percepción del greenwashing.
¿Cómo fomentáis desde KPMG la comunicación y el diálogo con vuestros grupos de interés y qué buenas prácticas puedes destacar en este sentido?
La participación de los grupos de interés en la toma de decisiones de las compañías cada vez es más relevante. Y si hablamos de participación de grupos de interés, tenemos que hablar de escucha y de transparencia. No basta solo con la escucha, tenemos que ser proactivos también en los mensajes con ellos. En los mensajes y en las respuestas que damos a sus expectativas. Y también en el rendir cuentas de nuestros compromisos; yo creo que en eso consiste el diálogo, yo escucho tus expectativas pero también te comunico cuáles son mis compromisos. Es como una espiral en la que tenemos que seguir evolucionando.
Nosotros escuchamos a los grupos de interés de manera formal e informal. De manera formal me refiero a pautada en el tiempo y además con una intención específica en los análisis de materialidad que realizamos con frecuencia, o en las encuestas de satisfacción a nuestros clientes o nuestras encuestas de clima, pero tenemos una interlocución permanente con todos los grupos de interés. A nivel interno con los profesionales a través de todo tipo de herramientas y vehículos; con los clientes de manera proactiva en las interlocuciones que tenemos con ellos a diario, pero también de manera sistematizada a través de las consultas y de las sesiones que tenemos para ver cómo nos valoran, qué esperan de nosotros etc. Tenemos una participación muy intensa en las asociaciones de las que formamos parte.
Más allá de lo que en KPMG hacemos en la interlocución con nuestros stakeholders, yo también veo una tendencia creciente en cómo las organizaciones están incorporando el diálogo y la conversación con los stakeholders. Tradicionalmente se ha utilizado para medir, es decir, escucho al stakeholder, miro cómo me percibe y mido. Rara vez se llevaban las percepciones y expectativas de los stakeholders a los consejos de administración, por ejemplo, para la toma de decisiones estratégicas. En el año 2015, cuando cambió nuestro código de buen gobierno para las sociedades cotizadas de la CMNV, se incluyó una recomendación que no siempre se sigue, que es que el consejo de administración y sus comisiones tuviesen información sobre las expectativas que los stakeholders estaban teniendo sobre la compañía, y que se divulgase también en los órganos del gobierno qué canales se estaban utilizando para el diálogo con esos grupos de interés. Según las conversaciones que nosotros tenemos con consejeros a diario, esto no siempre sucede.
¿Cuáles son los retos y desafíos de la responsabilidad social corporativa en España?
Todos los días leemos sobre estos retos y yo creo que sería difícil enumerarlos. Yo creo que España, como todos los estados de la Unión Europea, y como todos los países del mundo en este momento, tiene un reto en la recuperación. En Europa especialmente, pero también en todo el mundo, se está haciendo un llamamiento por la recuperación sostenible. Ese llamamiento en Europa se ha escuchado suficientemente bien como para, además, plantear todos los planes de recuperación vinculados a tres drivers: la sostenibilidad, la digitalización y la resiliencia. Pero vemos que está iniciativa de tomar la bandera de la sostenibilidad, como comentaba antes a través del Green Deal, ahora se pone de manifiesto y se consolida incorporando la sostenibilidad como una de las principales iniciativas para la recuperación sostenible de Europa.
Asociado a esto, es donde nos vamos a encontrar los principales desafíos. En España tenemos retos vinculados a las cuestiones ambientales, no solamente cambio climático que, por supuesto, y acabamos de ver cómo se ha aprobado en el Congreso de los Diputados la Ley de Cambio Climático y Transición Energética o la versión final del PNIEC (Plan Nacional Integrado de Energía y Clima), , el plan de adaptación al cambio climático, o la estrategia de economía circular. Eso no significa que ya se esté haciendo lo suficiente, hay enormes retos para todos los sectores para adaptarse a estas nuevas normas y a estas nuevas expectativas. La transición no va a ser de la noche a la mañana, pero ha de ser rápida, y, por tanto, como decía, hay muchas oportunidades, no solamente para empresas grandes, sino también para empresas pequeñas y medianas, de muchos sectores.
Si pensamos en cuáles son los principales sectores, yo creo que hay cuatro fundamentales y todos los que alrededor se pueden relacionar: el sector financiero, con el impulso de la financiación sostenible. Hay una línea muy clara de desafío en la financiación sostenible; todas las entidades financieras, aseguradoras, los agentes del mercado financiero, tienen un reto en la financiación sostenible, den la inversión sostenible, en el producto sostenible que ponen al servicio de los clientes..
Por otro lado, hay otro sector relevante, que es el sector de la energía. Este es el sector que va a soportar gran cantidad de las transformaciones, si hablamos de cuestiones ambientales, del resto de sectores. Aquí también tenemos un gran reto de ver cómo articulamos su desarrollo para no dejar perdedores en el camino, sino que podamos acompañar la transición de todos ellos, una transición rápida.
Luego tenemos el sector de la movilidad, con todos los subsectores que están relacionados, desde fabricantes de automóviles, , fabricanmtes de componentes, concesionarios, infraestructuras, etc.,. Aquí en España es enormemente desafiante, hace falta una colaboración público-privada muy grande, y una articulación tanto de territorios como de grandes, pequeñas y medianas empresas.
Y hay otro sector, que es el sector agro, que también tiene muchos desafíos, sobre todo porque es un sector muy atomizado. Estamos hablando de un sector que no está localizado en las grandes urbes sino que está en los territorios que se pretenden articular y en los que hay oibjetivos para fijar población. Ahí también hay muchos desafíos sobre cómo se van a acometer las transformaciones que este sector necesita y que se están haciendo de manera no articulada y no homogénea entre todos los agentes que participan de este sector.
Esto por no hablar del sector de la rehabilitación de edificios y la construcción, que será otro de los grandes sectores que van a movilizar recursos en este país.
Pero tenemos enormes retos sociales también en España. Como decía, en la colaboración público-privada deberíamos ser capaces de poder resolver las desigualdades o cuestiones sociales que, en ocasiones, son ajenas a las propias compañías pero que les afectan en gra medida pues incentivan la desconfianza, indignación, frustración, etc. en caldo de cultivo para enfrentar a la sociedad con las corporaciones. Esto ya lo hemos vivido con suficiente intensidad como para haber aprendido algo.
¿Cuáles son los retos en esta materia de KPMG y cómo vais a afrontarlos?
Cómo comentaba antes, nuestros retos los asumiremos en estas cuatro líneas estratégicas que hemos definido. Estas líneas estrategias son las que KMPG España viene trabajando ya desde hace años, pero son también las líneas estratégicas de KPMG Internacional en materia de sostenibilidad.
El desafío sostenible es un desafío global, así lo estamos interpretando en KPMG y nos estamos articulando para poder ofrecer una solución global. Por eso hemos creado nuestra iniciativa KPMG Impact, que lo que propone es transformar esta orientación a la sostenibilidad en nuestra respuesta a los desafíos que tienen nuestros clientes.
Tenemos la responsabilidad de ofrecerles soluciones integradas, transversales, con todos los equipos implicados. Todos los profesionales expertos unidos para que las organizaciones en el mundo puedan adaptarse bien a la regulación, puedan responder adecuadamente a sus stakeholderes, puedan transformar sus negocios de la mejor manera posible, ayudándoles a capitalizar las oportunidades sostenibles del futuro.
Estamos ayudándoles también con los fondos europeos Next Generation EU que, como decía, están muy vinculados a la sostenibilidad, para ayudar a generar y desarrollar proyectos verdaderamente transformadores. Esos proyectos, que van a estar orientados al futuro, que van a ayudar a generar desarrollo económico en nuestro país y que, al mismo tiempo, van a hacer que las compañías de todos los tamaños y de todos los sectores puedan ser más competitivas.
Escucha aquí la entrevista completa con la protagonista:
