Las empresas buscan constantemente nuevas vías para hacer más eficaces los sistemas de compensación que aplican a sus equipos humanos. En esta línea, estamos asistiendo al nacimiento de una importante tendencia que vincula los programas de responsabilidad social empresarial o corporativa (RSC) con la compensación en el trabajo.
Para comprender adecuadamente este hecho, es preciso decir dos palabras sobre el concepto mismo de compensación y su evolución. Podemos entender por compensación en el trabajo la forma en que una empresa retribuye o compensa el servicio y el tiempo (trabajo) que una persona le presta. Un sistema de compensación será eficaz en la medida en que, motivando y orientando debidamente el trabajo, contribuya al logro de los objetivos de la empresa y a su crecimiento sostenido en el tiempo. Este criterio de «sostenibilidad» nos recuerda que la eficacia de un sistema de compensación sólo se puede valorar debidamente en una perspectiva temporal amplia. Se trata de que la forma de retribuir contribuya al éxito de la organización ahora y en el futuro, aunque obviamente vaya adaptándose a las distintas circunstancias y situaciones de mercado.
También es clave comprender que hay dos perspectivas de aproximación a la relación «trabajar/compensar»: la de la empresa que recibe el trabajo y la de la persona que lo realiza. Desde la perspectiva de la empresa, el sistema de compensación es algo objetivo, que se diseña y aplica para un colectivo de personas y se valora fundamentalmente en términos de productividad y coste. Desde la perspectiva de la persona que trabaja, la compensación es algo subjetivo y se valora en términos de percepción personal sobre su suficiencia y sobre la satisfacción que produce.
Las empresas se han ido dando cuenta de la importancia de contar con esa perspectiva subjetiva a la hora de diseñar sus sistemas retributivos, pues, al cabo, su idoneidad en términos de inversión (coste / beneficio) y su eficacia para el logro de los objetivos empresariales pasan también porque las personas partícipes se sientan mayoritariamente satisfechas con el modelo de compensación implantado.
El hecho de que la percepción subjetiva de la compensación sea mayoritariamente positiva, ha pasado a ser, para el empresario, un dato muy relevante en la ecuación. De ahí que en la tarea de diseñar un sistema de compensación, la empresa no sólo se plantee como criterios informadores los tradicionales de alineación estratégica, rentabilidad, legalidad, equidad, mercado y aportación de valor, sino que, de forma cada vez más destacada, considere también el criterio de la satisfacción que la retribución que ofrece genera en la plantilla que la recibe.
ENGAGEMENT
La necesidad creciente que tienen las empresas de contar con el mejor talento ha sido el motor de esta evolución conceptual que ha impulsado a los directivos a procurar ese sentido de satisfacción en sus equipos, con el objetivo de despertar emociones y construir vínculos emocionales que promuevan el compromiso de la persona con un proyecto empresarial determinado. La empresa trata de resultar atractiva al talento que aspira a incorporar y retener y de ahí surgen anglicismos sofisticados como «employer branding» —marca de empleador—, «employee experience» —experiencia de empleado— , «smart working» —trabajo divertido— y «workplace happiness» —felicidad en el trabajo—. Todos estos conceptos abordan la compensación desde la perspectiva del empleado, es decir desde cada individualidad, porque no existen dos personas que perciban de igual forma una misma realidad. Claro, el hacer que la mayoría de la gente se sienta feliz en el trabajo requiere creatividad para ampliar el abanico de compensaciones, porque no hay salario en dinero y en especie capaz de lograr por si solo ese objetivo. De ahí derivan los sistemas de compensación «a la carta», la denominada «retribución flexible», y la aparición de nuevos elementos que vienen a enriquecer y diversificar el modelo.
La evolución es muy clara, desde sistemas basados casi exclusivamente en retribución dineraria, pasando por el desarrollo de «paquetes retributivos» que ya incorporan beneficios sociales o retribución en especie, hasta llegar a modelos de «compensación total» que tienen en consideración la denominada «retribución intangible». En esta última es donde vienen a conectarse los programas de responsabilidad social empresarial, que mencionábamos al inicio.
La retribución intangible está integrada por todos aquellos factores de contexto y cultura empresarial no dirigidos expresamente a retribuir el trabajo y que generan satisfacción en el empleado. Tienen aquí cabida elementos como el estilo de dirección, el clima social, el trabajo en equipo, las oportunidades de formación y promoción, los programas de conciliación del equilibrio de la vida laboral y personla, incluso la forma de vestir admisible en una empresa puede ser una compensación.
Como apunta Josep Capell: «Los beneficios asociados al bienestar emocional y la conciliación con la vida personal se han convertido en un motivo para aceptar o declinar un puesto de trabajo. Las empresas, conocedoras de ello, continuarán ampliando su paquete de beneficios para atraer y retener a los mejores talentos. Entre los más populares destacarán el trabajo flexible —la posibilidad de trabajar en cualquier momento y desde cualquier lugar— y programas de bienestar holísticos que también incluyan la salud mental de los trabajadores y cubran problemáticas como la depresión, el estrés o la ansiedad».
Recientes estudios sobre tendencias retributivas, confirman cómo la gestión del talento mueve a las empresas a reformar sus programas de recompensas para buscar el desempeño sostenible. Subrayemos «sostenible». Podríamos expresarlo diciendo que «la búsqueda de lo bueno para la comunidad genera satisfacción individual» o, como se expresa en el estudio de WTW , —«hacer lo correcto tiene premio»— , destacando la importancia de la promoción de valores intangibles, como el respeto al medioambiente, la responsabilidad social y buen gobierno, que no son sólo importantes a la hora de atraer a los inversores, sino también a la hora de atraer y retener a buenas personas con talento.
Es en el campo de la retribución intangible donde, decíamos, se enmarca de forma destacada la responsabilidad social, como un componente cada vez más importante de la compensación total que una empresa ofrece a sus colaboradores. La RSC constituye, además, una forma de compensación de singular calidad en la aspiración a procurar la felicidad de las personas que trabajan en la empresa.
Recordamos aquí a Seligman y sus conocidos tres niveles de felicidad: la vida placentera, la vida buena y la vida con sentido. El primero viene a satisfacer necesidades materiales y de disfrute de los sentidos; el segundo, la vida buena, se fundamenta en el correcto uso y desarrollo en el trabajo de las competencias y talento personal, para lograr que el trabajo en sí mismo resulte atractivo y estimulante. El tercer nivel de felicidad —la «vida con sentido»— se logra al poner esas competencias y talento al servicio de una causa trascendente a uno mismo, se trata de encontrar un sentido noble a la propia actividad, más allá de las responsabilidades estrictas del puesto de trabajo que se desempeñe Es en este tercer nivel donde los programas de RSC de una empresa se vinculan a la compensación, y singularmente a la compensación de los mejores.
Una empresa no diseña y despliega una política de responsabilidad social con el objetivo de compensar a sus trabajadores, pero sin duda conseguirá como efecto colateral de esa política un componente de compensación extraordinario. Para lograr este efecto, es preciso que los programas de RSC que la empresa despliegue sean sustancialmente participativos, en tres momentos clave: creación, implantación y comunicación. El cauce idóneo para crear la política de RSC es aflorar iniciativas e ideas desde la propia plantilla, de forma que la empresa sea capaz de trasladar a programas operativos las inquietudes y valores más destacados de su propio equipo; en el momento de la comunicación, promoviendo la difusión interna de experiencias, dando desde la empresa un altavoz a las iniciativas de responsabilidad social desplegadas. En el momento de la implantación, actuaremos a través de la promoción y reconocimiento del voluntariado. Puedo afirmar por experiencia que nada une más a un equipo diverso como la participación conjunta en una iniciativa de responsabilidad social; nada crea mejores relaciones de trabajo que el ayudar en equipo a otros que lo necesitan, y nada genera más satisfacción interna que las buenas obras bien hechas.
Para concluir, una reflexión: Estamos en un momento muy interesante en la evolución de las tendencias retributivas. Es muy probable que la pandemia Covid suponga un punto de inflexión. No es que el salario fijo no vaya a seguir siendo la base de la compensación, pues sin duda es lo que aporta más seguridad, algo especialmente importante en tiempos de incertidumbre y alto desempleo, como los que vivimos. Pero también es cierto que la pandemia Covid, que vivimos desde hace más de un año, va a suponer un impulso a la diversidad retributiva, y no solo por la importancia de la cobertura de salud, el teletrabajo, y otras formas de flexibilidad. Esta pandemia nos ha aproximado a la realidad de la muerte y del dolor, y no hay nada como enfrentarse al dolor y a la muerte para derribar idolatrías y resituar los valores humanos, y los sentimientos y percepciones que a ellos se vinculan, en su justo lugar. Es una oportunidad para la sociedad el conseguir enraizar esos valores. Hagamos de las empresas lugares mejores para trabajar, diseñemos y apliquemos políticas que promuevan lo mejor de las personas, y estaremos construyendo empresas más productivas y más humanas y, por ello, sostenibles.
