Borja Iglesias, Director de Kaizen Institute, habla con Corresponsables sobre la publicación y resultados del informe de continuidad del Barómetro Covid 19, el escenario de recuperación económica tras la pandemia y el papel de la responsabilidad social corporativa en tiempos de coronavirus.
Kaizen Institute ha publicado el informe de continuidad de su Barómetro Covid 19, ¿en qué consiste este estudio y quiénes participan?
El Barómetro Kaizen consiste en un estudio que publicamos normalmente con una periodicidad anual, aunque en este caso hemos lanzado un segundo análisis durante este año 2020, en parte porque es un año bastante especial. En este análisis aprovechamos para hacer un barómetro preguntando a unos 300/350 CEOS y perfiles de alta dirección, dentro de nuestra red de clientes, cuál es la visión y cómo están reaccionando las personas que dirigen algunas de las compañías más importantes a nivel nacional. El objetivo es ayudar al resto de las empresas a entender cuáles son las tendencias, los retos… y cómo están reaccionando a estos este conjunto de empresas.
Junto con este análisis que, como decía, intenta ayudar a dar luz al resto de las compañías sobre cuáles son las perspectivas de los empresarios, el objetivo es también ayudar a pronosticar la evolución que va a tener la economía a nivel nacional y dar un análisis estratégico sobre cuáles pueden ser algunas de las líneas más interesantes para poder adaptarnos mejor a los cambios que la economía nos trae en cada uno de los años.
¿Qué resultados ha arrojado?
En esta edición, algunas de las conclusiones que sacamos (en parte debido a las cuestiones que el portfolio de empresa ha respondido) tienen que ver primero, respecto del barómetro que lanzamos en marzo, pues se ha recuperado un poquito la confianza en la economía. Ahora mismo las empresas lo sitúan en torno a un 9,3 frente a 20 cuando veníamos de estar por debajo del 7 en la edición anterior. Lo que está claro es que es una etapa en la que las caídas a nivel de ingresos están siendo muy agresivas, muy superiores a las peores previsiones al inicio de la crisis. En concreto, más del 80% de los encuestados admite estar bajando de forma apreciable la facturación frente a las previsiones y frente al presupuesto a inicio de año. Del 100% de los encuestados el 40% está cayendo en un nivel entre el 25% y el 50%. Es decir, a un nivel muy significativo. Y en torno al 23%, es decir casi uno de cada cuatro, afirman tener acumuladas pérdidas en lo que va de año por encima del 50% de su presupuesto y de sus expectativas iniciales a principio de año. Esto, obviamente, está conllevando que la mayor parte de las compañías estén apostando por la reducción de costes. En concreto, el 75% de los directores generales y CEOS encuestados admiten que están implantando algunas líneas enfocadas a poder ajustar los recursos necesarios a los volúmenes actuales que, en general, están siendo bastante más bajos.
Otra conclusión que sacamos de este análisis y lo que estas personas nos comentan es que muchas de las inversiones que estaban previstas a principio de año se están retrasando. En este caso, cerca del 57% de los encuestados admite haber retrasado o paralizado las inversiones que tenían hasta final del año. El panorama para la economía es de reducciones de costes, reducciones de mano de obra en mucho de los casos, se retrasan inversiones… Y las perspectivas de recuperación, en opinión de los encuestados, el 60% opina que la recuperación llegará como mínimo entre uno y tres años. Son muy poquitos los que creen que la recuperación será inferior a un año en cuanto a facturación mensual y volúmenes. También hay un cierto porcentaje que vaticina que la recuperación se alargue hasta el cuarto o el quinto año.
En esta edición, hemos realizado también unas cuestiones sobre la estrategia que estas empresas están poniendo en marcha para intentar adaptarse mejor que sus competidores a la situación actual. De hecho, la primera pregunta que les hemos hecho es si realmente tienen pensado o ya han revisado su estrategia, y mayoritariamente sí lo han hecho. Más del 80% de los encuestados admite haber revisado su estrategia y haberla adaptado a la situación actual.
Dentro de las palancas o las iniciativas que las empresas están poniendo en marcha para adaptarse a esta situación, la mayor parte están apostando por innovación como una de las palancas importantes a nivel de adaptarse rápido al cambio y poder ofrecer nuevos productos y servicios. En concreto, dentro de la innovación, que el 83% de los encuestados apuesta o ha incluido nuevas iniciativas innovadoras en su estrategia, muchas de ellas tienen que ver con reducir el time to market. El tiempo que estas empresa tardan en poner un nuevo producto o servicio en el mercado y, por supuesto, intentar mejorar el impacto que tienen sobre sus clientes. En este caso tiene todo el sentido puesto que en una época de grandes cambios y de cierta incertidumbre no cabe duda que un factor clave para el éxito va a tener que ver con ser ágiles a la hora de reaccionar ante la posibilidad de poner nuevos productos en el mercado. En torno al 73% de los encuestados están apostando por la mejora de procesos en el ámbito operativo enfocados en reducir costes. Obviamente, la perspectiva de la bajada de volúmenes va a tener consecuencias a nivel de coste, tenemos que intentar ajustarlo y en este sentido más que el recorte o la reestructuración, lo que están intentado las empresas, de forma creo que muy acertada, es mejorar los procesos para no tanto dejar de hacer unas cosas o quitar parte de la empresa, sino más el ser más eficientes, más eficaces haciendo lo mismo y haciéndolo mejor con mejor enfoque al cliente. Y un porcentaje también bastante significativo han incluido este año en su estrategia iniciativas para el crecimiento orgánico. En este caso, enfocados a entrar en nuevos mercados. Un 33% va a intentar a aproximarse en mercados en áreas o regiones en los que actualmente no están trabajando o vendiendo. Y muchos de ellos apuestan también por mejorar los procesos de venta. Siendo que en una época en el que el mercado no crece el crecimiento no va a venir por la expansión natural del mercado, si queremos crecer y aumentar nuestras ventas o aumentar nuestra cuota de mercado va a tener que venir precisamente de robársela a algún competidor. Por tanto, tenemos que ser también muy buenos a la hora de ser capaces de vender nuestros productos, de entender las necesidades del cliente, de entender cómo nuestros productos o nuestros servicios pueden encajar en esas necesidades y ser también capaces de mejorar los procesos de análisis y de aproximación a posibles y potenciales nuevos clientes.
Entre las iniciativas que los encuestados comentan que han incluido o que han reforzado en sus planes estratégicos tienen que ver algunas también con actividades de responsabilidad social corporativa. En torno al 27% admite que han incluido también o reforzado alguna de esas líneas.
¿Cuál es el escenario de recuperación económica previsto según los diferentes sectores?
El escenario de recuperación es, en general, bastante pesimista. Pero, por supuesto, no afecta igual a todos los sectores. En este caso, ha habido algunos sectores como el turismo y la aviación que están sufriendo caídas mucho más acusadas, en torno al 50% o 75% de reducción en sus volúmenes en muchos casos. En estos sectores, además de la reducción del poder adquisitivo que en general las crisis traen consigo, tienen un efecto fuerte de pérdida de confianza, y esta confianza va a tardar un poco más en recuperarse. En estos casos estamos hablando de unas previsiones y unas perspectivas próximas de los tres a cinco años en el mejor de los casos.
Otros sectores como es el caso del industrial en general están teniendo caídas un poco más ligeras y esta crisis de confianza probablemente no afectará tanto. En este caso situamos la percepción en cuanto a la posible recuperación entre uno y tres años. Por supuesto, hay sectores que han sido incluso hasta favorecidos o al menos no tan perjudicados por esta situación. Hay muchas áreas del mercado minorista que han salido en una situación similar a la que estaban o incluso hasta con ligeros aumentos de volúmenes. En el caso del sector de la alimentación, la afectación de la crisis ha dependido mucho de cuál es el canal de venta mayoría en cada caso. Aquellos cuya venta principal radica en la gran distribución han salido también favorecidos. Sin embargo, los que tienen un importante peso en el canal de Horeca, incluso no habiendo reduciendo tanto los volúmenes, la rentabilidad sí que la han sufrido.
Desde Kaizen Institute analizáis las claves para elaborar un plan que permita a las compañías afrontar la situación actual ¿Qué acciones de mejora y en qué áreas deben centrarse las empresas para salir reforzadas de esta crisis?
El nivel de profundidad de esta crisis es grande. La verdad es que no son muchos los precedentes por la tipología. Pero sí es verdad que las empresas hemos pasado por varias crisis en la historia, incluso en la historia reciente. Y creo que es posible sacar algunas buenas conclusiones sobre cuáles son las estrategias que más nos pueden ayudar a salir reforzados en una situación como esta.
Creo que muchos analistas equiparan esta crisis a la Guerra Mundial y, bueno, creo que hubo una empresa que destacó por encima de las demás en cómo fue capaz de salir de la II Guerra Mundial de forma bastante distinta y reforzada. En su caso fue Toyota, que fue una empresa que en su momento apostó por reforzar todos sus mecanismos internos de mejora continua. Apostar por un programa o un sistema de excelencia real que llegara a todas las áreas y que contase con todas sus personas. Ellos en su momento se dieron cuenta que no era con una sola palanca y con una sola tecla con lo que serían capaces de salir y lo que hicieron fue tocar muchas de esas teclas, empoderando y redistribuyendo las responsabilidades a lo largo de todos sus equipos y, de alguna forma. poder alinear mejor a sus personas y trabajar en muchos de los procesos clave de la organización como forma de salir reforzado de los problemas que atravesaron tanto a nivel interno como a nivel de mercado. Por tanto, bueno, yo creo que como primer consejo y como primera estrategia es un momento bueno, probablemente estupendo, para poder lanzar iniciativas internas de mejora continua y de excelencia empresarial. No cabe duda que, a mayores o dentro de estos programas de excelencia, una estrategia ganadora pasará por la mejora de procesos, de eficiencias y de productividades puesto que, como antes comentaba, atravesaremos una época de mayor sensibilidad del mercado hacia el precio por una previsible bajada del poder de adquisición y, por tanto, vamos a tener que competir en una situación de mayor agresividad con nuestros competidores. Vamos a tener que ser como mínimo igual de ágiles o mejores que ellos aprovechando y optimizando nuestros recursos. De la misma forma, los procesos de venta van a estar seguro en una de las grandes necesidades de las compañías. No es un buen momento para aumentar nuestra fuerza de venta y con los mismos recursos vamos a tener que sacarles mucho más partido en una situación de mercado más compleja. Todos nuestros procesos internos de cómo acceder a un nuevo mercado, de cómo acceder a un nuevo cliente… van a tener que ser revisados y muy mejorados para poder sacar partido y ventaja en esta línea.
En general, no cabe duda de que la innovación ya lo era y seguirá siendo una de las grandes apuestas y tiene que serlo ya no solo en cuanto a acertar con los productos sino también ser una compañía innovadora que esté organizada para promoverla. Pero sobre todo que sea una innovación rápida, eficaz, que sea capaz de poner a los nuevos productos en el mercado antes que nuestros competidores para tener una ventaja de agilidad y de acción rápida ante este futuro de cierta incertidumbre que nos acompaña. Y bueno, creo que también es interesante el ser capaz de involucrar a todas las personas de tu organización con la estrategia que sea que lancemos. Aquí hemos comentado algunas iniciativas que pueden tener sentido, pero cualquiera que sea la estrategia que las empresas pongan en marcha, un salto diferencial va a ser el cómo seremos capaces de hacer que todas las personas de nuestra organización se empapen de ellas, se suban al carro y empujen con nosotros en una dirección para que no seamos unos pocos empujando a un lado y el resto empujando en la dirección contraria.
Dentro de vuestras recomendaciones está la implantación de una War Room de la crisis ¿qué es y cómo puede ayudar a las compañías?
El concepto de War Room es una herramienta que normalmente ponemos en marcha cuando existe algún tipo de crisis o en proyectos transversales, complejos, en los cuales hay muchas líneas en paralelo.
Este concepto de War Room es un área, un panel, un conjunto de paneles o incluso una sala en la que vamos a intentar colocar de forma visible, con gestión individual, todos los elementos importantes que nos pueden ayudar a tomar decisiones de forma rápida y acertada. Una de las características normalmente de las crisis es que hay muchas acciones en marcha y es difícil priorizarlas. Por tanto, utilizando la gestión visual ayudamos a los equipos a focalizarse mejor en aquellas áreas que realmente son más importantes, en poder poner el foco y los recursos donde es más necesario. Pero también el ser un poco más consciente del todo, no perderse en los detalles y tener una visión más general que nos permita entender mejor por dónde tirar. También está la ventaja de poder dinamizar sobre estas salas las reuniones y la gestión de las personas implicadas de forma que la comunicación sea eficaz, que todas las personas tengan la misma visión de la información disponible y que nos permita tomar decisiones de forma rápida, ágil y priorizada con un buen nivel de acierto en las decisiones que se tomen.
¿Qué papel van a jugar la RSC y la sostenibilidad en las empresas en este momento?
Afortunadamente, en los últimos años hemos visto un crecimiento muy importante en importancia de la responsabilidad social corporativa dentro de las compañías. Cada vez se habla más de la empresa responsable, cada vez los mercados y los clientes valoran más el poder identificarse como una empresa que tenga valores y que sean valores próximos al consumidor o al cliente y creo que esta crisis no va a afectarle de forma negativa. Al contrario, creo que probablemente afecte de forma positiva. Pienso que un factor importante para que cada vez más empresas apuesten por una responsabilidad social corporativa completa, real y estratégica tiene que ver también con que el mercado se lo demande. Creo que esta crisis es una crisis sanitaria que ha hecho que algunas personas sean más conscientes de lo frágiles que somos, de lo importante que es cuidar el planeta, la salud y, probablemente, sea un acicate adicional para que más consumidores puedan sentirse representados o valorar más aquellas empresas que tengan un nivel mayor de posicionamiento positivo frente a la labor social y corporativa. Por tanto, sospecho que muchos van a reforzar y van a utilizar también estas palancas para aproximarse a su público.
Además de la propia concienciación y el efecto positivo que pueda tener en el mercado, también la economía circular acaba por ser economía eficiente. Aquellas empresas que son capaces de mejorar el aprovechamiento de sus recursos, reducir, reciclar y reutilizar sus residuos acaban por tener también menores costes de producción. Por tanto, es una buena fórmula para intentar aunar hasta cierto punto las necesidades de los mercados y los clientes con iniciativas internas que permitan mejorar los recursos y ganar eficiencia.
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