¿Cuál es el estado actual de la gestión de la reputación empresarial?
Desde hace unos años, la “Economía de la Reputación” es un concepto aceptado, en cuanto a que la reputación se basa en percepciones y esas percepciones tienen un impacto en los comportamientos. Al final, gestionar la reputación es gestionar el negocio. Así, el 60 por ciento de la decisión de compra de un determinado producto o servicio tiene que ver con la empresa que está detrás, y sólo el 40 por ciento con el producto o servicio.
Pero integrar la gestión de la reputación dentro de la gestión del negocio no es una cosa fácil, sino que hay que lograrlo a través de diferentes etapas. Realmente es una auténtica travesía, porque muchas veces luchas contra los elementos y te enfrentas con la incomprensión, pero al final llegas a conseguir el éxito.
Esa travesía de la reputación está compuesta de cinco etapas: la primera es la toma de contacto con la gestión de la reputación. El CEO de la compañía dice “esto de la gestión es importante y tengo que gestionarlo”. Es una etapa que permite familiarizarte con unas métricas sencillas y con los estudios e informes existentes en el mercado, lo que proporciona una primera foto fija de dónde está cada empresa.. Se le concede importancia a la reputación, pero todavía no hay sistemas para gestionarla.
En la segunda etapa las empresas toman conciencia de que la reputación es una prioridad. Comienzan a medirla entre varios stakeholders y explorar su correlación con otras variables de negocio.
En la tercera etapa es donde se produce una verdadera integración con otras métricas de negocio, lo que ya capacita a las a diseñar sus primeros planes de acción orientados a gestionar este intangible. Tal vez en base a este análisis se llegue a la conclusión de que la empresa necesita un plan de Responsabilidad Social. O vemos que el 60 por ciento de la intención de compra depende de la empresa y sólo el 40 por ciento del producto. Es cierto que las empresas en esta etapa de su travesía de la reputación tienen sistemas de medición e indicadores, pero en sentido estricto todavía no tienen no tienen un plan estructurado para gestionar su reputación.
¿Cuáles son las dos últimas fases de la travesía de la reputación?
Antes de nada, entre los retos fundamentales que los ejecutivos se encuentran a la hora de gestionar la reputación hay tres muy claros: la ausencia de un sistema estructurado para gestionar la reputación, saber cómo poner en valor la información de la que ya se dispone para gestionar la reputación y la falta de alineación interdepartamental.
En esta cuarta fase hay dos hitos fundamentales: por una parte, la inclusión de la reputación en el Cuadro de Mando Integral de la compañía, demostrando para ello el impacto de los indicadores de percepción, esto es, de reputación, en el negocio; y por otra, la alineación entre los departamentos, para lo que las empresas, en esta fase, buscan mecanismos de gestión transversal que le permitan trascender ese problema.
En la quinta y última etapa de la travesía se integra totalmente la reputación tanto en las operaciones diarias de la compañía como en el proceso de definición y formulación de su estrategia corporativa.
Al final, gestionar la reputación consiste en gestionar realidad y percepción. La reputación es sólo percepción, pero la gestión de la reputación significa identificar los vacíos entre realidad y percepción. En algunos casos, gestionar significa trabajar la comunicación, cuando tu realidad es mejor que tu percepción, y en otros, trabajar sobre tu realidad, cuando está el peor que su percepción.
En 2012 Reputation Institute publico un estudio, apoyado en una encuesta global a casi 400 responsables de gestionar la reputación, que concluyó que el 87 por ciento de las empresas estaba en las tres primeras etapas de la travesía de la reputación, y sólo el 13 por ciento restante en las dos últimas. Eso dice que hay mucho que trabajar en este tema, aunque se avanza cada vez más.
¿Qué es antes, la reputación o la RSE?
Uno de los problemas importantes es que, para que la RSC sea parte del modelo de negocio, tiene que pasar por la reputación, porque la realidad no cambia el comportamiento sino que lo hace la percepción. Si tienes una buena reputación basada en una mala realidad, estás en una situación de riesgo reputacional y, cuando tengas la crisis, lo pierdes todo, pierdes la reputación.
Por eso es muy importante la comunicación de la RSC. Anualmente, Reputation Institute publica un estudio que evalúa las cien empresas globales con mejor reputación [Global RepTrak™ 100], que el pasado año se completó con un informe específico, incluyendo un ranking, sobre la percepción de sus políticas de RSC. Pero una cosa es la percepción de ser responsable y otra cosa es ser responsable. Éste es un matiz muy interesante y que con demasiada frecuencia se olvida cuando no se confunde.
La XVII Conferencia Anual de Reputation Institu tratará la relación entre riesgo reputacional, crisis e impacto financiero. ¿Por qué han querido enfocarlo hacia ese tema?
Porque la gestión del riesgo reputacional es clave. Hay determinados sectores donde esto es incluso obligatorio, como en el sector financiero desde los acuerdos de Basilea II y Basilea III. A nivel internacional hay cada vez más empresas que incluyen en sus memorias anuales el análisis de riesgos reputacionales. Así, también las compañías del sector farmacéutico y las de ‘utilities’ están muy preocupadas por la gestión de riesgos.
Éste es un problema muy complicado, porque hay mucha subjetividad. Hay que identificar eventos de riesgo, ver en qué medida pueden suceder y si tienen componentes de riesgo reputacional. Una empresa tiene riesgos operacionales y cada uno de ellos suele tener un componente de riesgo reputacional, que tiene sus costes. En casos como el vertido de BP en el Golfo de México, el riesgo reputacional ha causado probablemente mucho más menoscabo económico a la compañía que riesgo operacional.
Es decir, que la buena o mala percepción puede llegar a poner en serios apuros a una compañía, y por ello hay que gestionarlo. Además, la reputación funciona también como escudo en situaciones de crisis, que tienen un efecto más duradero en las empresas con mala reputación. En general, lo que hace falta son sistemas para gestionar estos riesgos, entendiendo todas las variables, valorándolas y teniendo previstos los medios de mitigación.
¿Cómo está la situación de la gestión de la reputación en España?
En España hay más empresas que en otros países que gestionan la reputación. Se dice que aquí estamos más atrasados, pero es un tema del que se lleva hablando desde hace tiempo, aunque todavía queda mucho trabajo por hacer. Ya está totalmente admitido que la reputación se puede medir objetivamente y ahora además se pueden demostrar sus impactos en el negocio.
Se ha mejorado muchísimo con el desarrollo de la “Economía de la Reputación”. Cada año que pasa, todos (empresas, académicos, consultores, etcétera) vamos aprendiendo cosas nuevas y sobre cómo construir la reputación a partir de la Responsabilidad Corporativa y de la importancia de su comunicación, lo que hay que hacer de manera responsable, transparente y proporcional en cuanto a su inversión. Comunicar la RSC es una de las vías para generar sostenibilidad y construir la reputación, lo que se traduce en competitividad y mejores resultados financieros.
Por último, ¿cómo ve la Marca España?
En cuanto a admiración, respeto y confianza, España tiene una buena reputación, pero es asimétrica, en varios sentidos: por un lado,: en cuanto a las variables que se perciben positiva (variables blandas) y negativamente (variables duras); y por otro, en cuanto a cómo se nos percibe en distintos entornos geográficos.
