Desde que en 1987 se definió en la Comisión Brundtland el concepto de desarrollo sostenible, se inició un proceso de transición del modelo economicista convencional a un nuevo modelo de desarrollo sostenible. Esto implica la necesidad de realizar un cambio en la manera de entender la empresa y de comprender a las personas que trabajan:
- Más equitativa en la distribución de riqueza (económico)
- Más eficiente en el uso de recursos (ambiental)
- Más inclusiva socialmente (social)
- Más ética y transparente en la manera de gobernarse y actuar (gobernanza)
- Más humana, en la relación de las personas con la organización (laboral)
Si echamos la vista atrás, podemos ver la gran cantidad de cambios realizados desde entonces. Hemos incluido los principios de la sostenibilidad en nuestros compromisos y declaraciones institucionales, hemos introducido el concepto de valor económico generado y distribuido en los departamentos financieros, también se han elaborado nuevas políticas para responder a las exigencias ambientales, sociales y de buen gobierno, se han estructurado procesos para satisfacer de manera equilibrada las necesidades y expectativas de los diferentes grupos que tienen intereses legítimos en nuestras organizaciones y se han redactado informes de sostenibilidad con una gran cantidad de indicadores para rendir cuentas públicamente del camino recorrido. En el ámbito concreto de la Gestión de Personas también se ha avanzado con políticas y prácticas para satisfacer las necesidades y expectativas de bienestar de las personas empleadas.
A la vista de estos logros, y con la salvedad de que a lo largo de estos casi 40 años de transición hemos acumulado muchas luces y sombras, podríamos afirmar que se han realizado grandes avances para alinear la cultura de nuestras empresas -las maneras de pensar, decir y hacer las cosas- con el nuevo modelo de desarrollo sostenible, orientado a gestionar todos sus impactos.
Veámoslo un poco más en profundidad. En palabras de Edgar Schein, podríamos decir que hasta el momento muchas organizaciones han actuado en dos de los tres niveles del cambio cultural, que son necesarios para evolucionar de un modelo a otro. El primero y más visible, al que él denomina los “artefactos culturales”, se refiere fundamentalmente a [lo que la empresa dice]. Son los elementos más visibles relacionados sobre todo con el lenguaje (el propósito, los valores declarados, las políticas, los códigos de ética y buen gobierno…). El segundo se refiere a [lo que la empresa hace], que en nuestro caso viene representado por todos los procesos que hemos incorporado para gestionar los aspectos ESG, la relación con los grupos de interés y específicamente las prácticas de Gestión de Personas.
Pero además, Schein se refiere a un tercer nivel, que está relacionado con [lo que la empresa piensa] y que tiene que ver con las creencias y suposiciones subyacentes, a menudo inconscientes que, en el caso que nos ocupa, tienen que ver con el concepto de alteridad, es decir, con cómo concebimos a las personas en nuestras organizaciones.
La importancia de redefinir el valor del ser humano en el contexto organizacional
Llegados a este punto, quizás es un buen momento para conectar con las raíces, y hacernos preguntas esenciales como, por ejemplo:
En el contexto organizacional, ¿el modelo de sostenibilidad concibe al ser humano de manera diferente al modelo economicista?
Probablemente en esto radique una de las diferencias fundamentales entre ambos modelos. El primero, basado en la maximización del valor para los accionistas, entiende a las personas como “un recurso” productivo; su bienestar es secundario y supeditado al criterio de eficiencia económica, mientras que el modelo de desarrollo sostenible propone a las empresas una visión más holística de la empresa y un verdadero cambio ontológico en la concepción de la persona trabajadora. Ahora, ya no es vista como una receptora pasiva de políticas -propio del modelo economicista, que lo entiende como un coste necesario de hacer negocios-, sino como un agente activo de derechos y responsabilidades, copropietaria del proceso de cambio, con capacidad de influir, transformar y participar en la toma de decisiones, para construir organizaciones más humanas y una sociedad donde vivir y convivir mejor.
Esto representa un cambio radical de la concepción del ser humano en el contexto organizacional, tiene implicaciones profundas en el modelo de empresa sostenible y está profundamente justificado por principios éticos como la dignidad humana -cada persona tiene un valor intrínseco y no debe ser tratada como un medio para un fin-, la autonomía, la participación, la transparencia o la solidaridad.
Bajo esta manera de percibir a las personas en el trabajo, las empresas más evolucionadas y conscientes ya están aplicando palancas para activar el cambio en el día a día y conseguir la máxima coherencia entre los tres niveles de transformación cultural mencionados por Schein: [lo que decimos], [lo que hacemos] y [lo que pensamos]. De hecho, cuando perciben incoherencias entre ellos y las hacen conscientes, las están aprovechando como auténticos “momentos de la verdad” y verdaderas oportunidades para aprender y mejorar.
Hasta aquí la teoría. Entonces, ¿cómo lo aplicamos en la práctica? ¿Cuáles son las principales palancas para activar el cambio en el día a día? ¿En qué actividades organizativas estamos permanentemente reflejando nuestra concepción de las personas en el trabajo?
La participación en la toma de decisiones como palanca de cambio
Hay muchas, pero se puede destacar una que está en el eje de la dinámica organizativa: la toma de decisiones. Tan solo, incluyendo la participación en la toma de decisiones, estaremos activando una de las palancas más potentes de que disponemos para fortalecer la creencia de que, en el contexto organizacional, el ser humano es un agente activo de transformación con derechos y responsabilidades, con capacidad para impulsar el cambio cultural necesario para poder transitar del modelo economicista al modelo de desarrollo sostenible. Así lo justifican las teorías de la ética del diálogo y de la justicia deliberativa: las mejores decisiones y más justas son aquellas que surgen de la participación activa y libre de las personas involucradas y afectadas por dichas decisiones.
Implantar en la práctica la participación en la toma de decisiones pasa por definir el sistema propio de toma de decisiones -individuales y participativas- y hacer el ejercicio colectivo de identificar los diferentes tipos de decisiones que tomamos en nuestra organización y establecer los criterios para determinar quién participa en cada una de ellas y con qué rol; es lo que llamamos la matriz de toma de decisiones. Después, a la hora de la práctica, cuando nos encontramos con decisiones complejas que debemos tomar de manera participativa, solo necesitamos contar con un método de deliberación y un mecanismo para llegar a acuerdos. Para hacer un seguimiento del impacto disponemos de indicadores como: el nivel de compromiso, el índice de coherencia percibida, el barómetro de confianza o los índices de reputación.
Esta iniciativa troncal resulta muy útil para impulsar el cambio cultural en su nivel más profundo, e incidir posteriormente en otros ámbitos clave del cambio como el sistema de gobernanza, el liderazgo, la innovación, el modelo de propiedad o la implicación activa en la agenda local. Hemos cubierto un largo trayecto, pero aún nos queda camino por recorrer.
¿El riesgo? ¿La oportunidad?
El riesgo se centra en mantener la creencia de que no necesitamos redefinir el valor del ser humano en el contexto organizacional y continuar viéndolo como un sujeto pasivo receptor de políticas sin más autonomía que la reflejada en las funciones de su puesto de trabajo. De esta manera, no estaremos consiguiendo un verdadero cambio de modelo. Tan solo estaremos perpetuando el modelo economicista convencional y dejándonos seducir, como nos puede estar pasando actualmente, por el uso generalizado de un “artefacto cultural” del lenguaje como es la expresión “capitalismo de stakeholders”. Un posible oxímoron que puede estar reflejando “la creencia” de sus creadores de conseguir que la sostenibilidad tan solo sea una evolución del modelo economicista, entendida como el coste necesario de hacer negocios, pero cuya esencia, al menos en cuanto a las personas se refiere, no cambia.
Por el contrario, si conseguimos superar la resistencia al cambio de nuestras propias creencias y vamos practicando la participación en la toma de decisiones -cada empresa a su ritmo-, nos estaremos dando la oportunidad para sentir la satisfacción colectiva de construir unas organizaciones más humanas y una sociedad más justa e inclusiva donde podamos vivir y convivir mejor.
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