¿Cómo nace la idea de publicar este libro?
Pasé casi 20 años dentro de cuatro empresas gestionando temas legales, de riesgo, RSC, auditoría, informática, etc. Entonces, vi muchos temas ASG (ambientales, sociales y de buen gobierno) dentro de esas empresas y sentía la frustración de no llegar a conectar bien con los ejecutivos y los consejeros sobre estas cuestiones. La alta dirección se involucra y se ocupa de los temas financieros muy bien, pero cuando se trata de criterios ESG o intangibles es mucho más difícil conectar con ellos y demostrarles el valor y la importancia que tienen. No es algo que pase con todos pero sí es común que haya dificultades en este aspecto.
En este contexto, hace 4 años empecé fundé mi propia empresa con el enfoque de que la gestión del riesgo de la reputación no se había analizado muy bien hasta entonces y podía ayudar a conectar mejor con los consejeros y los ejecutivos. Entonces, empecé a escribir varios artículos para una revista inglesa y un tiempo después una editorial inglesa me invitó a escribir un libro sobre el riesgo reputacional. La oferta llegó en un momento perfecto para mí porque eran los inicios de mi empresa y era una buena manera de demostrar mi teoría y explorar el tema más a fondo. Además, en esos momentos se estaban publicando varias encuestas que aseguraban que los consejeros y los CEOS creían que el riesgo reputacional era uno de los 5 o 10 riesgos estratégicos más importantes para las empresas de todo el mundo.
¿Qué objetivos persigue el libro?
Cuando empecé a escribir el libro mi objetivo era darles herramientas a directivos y ejecutivos para tratar temas de gestión de riesgos. En este sentido, una de las conclusiones más importantes que extraje de este libro es que el riesgo de reputación no es un riesgo aislado, sino que es un riesgo en el marco de la empresa u organización y se añade y amplifica otros riesgos empresariales. Por ejemplo, si una empresa tiene riesgo de corrupción, ambiental o de fraude y no lo gestiona bien, el riesgo reputacional se añade y amplifica este primer riesgo que no han sabido gestionar.
Todo lo contrario sucede en las empresas que tienen identificados sus riesgos estratégicos y los programas para gestionarlos. Este tipo de empresas están mucho más preparadas para una crisis y son capaces de proteger los intereses de sus grupos de interés. De esta forma, de un riesgo surge una oportunidad reputacional y quizás hasta consigue que su imagen y reputación no resulte dañada y aumente.
¿Crees que las empresas multinacionales tienen realmente integrados los riesgos reputacionales?
Yo diría que son pocas las empresas que tienen bien integrados sus riesgos reputacionales ya que es algo que está actualmente en pleno desarrollo. Quizás el sector bancario sí está más avanzado porque hay mucha presión sobre las entidades financieras pero es algo puntual y concreto. En general, las compañías no tienen incorporado el riesgo reputacional a su gestión de riesgos.
El problema que tienen muchas empresas es que ven la reputación como un tema de relaciones públicas y relaciones externas y marketing, pero no lo ven como un tema de riesgo. Por eso, una de las medidas más importantes que puedan tomar las empresas es contar con un comité o un equipo multidisciplinar enfocado en los riesgos en general y los reputacionales en particular. De esta manera, los actores importantes dentro de la empresa están conectados y es más fácil identificar y gestionar los riesgos. Con un equipo multidisciplinar es posible crear resiliencia organizacional.
En esta visión multidisciplinaria, ¿qué papel crees que juega el responsable de sostenibilidad o RSE en la gestión de riesgos? Es decir, ¿cómo se integra la responsabilidad social con los riesgos?
La RSC está muy relacionada con la gestión de riesgos. El líder de RSC podría ser el líder de riesgos pero depende de la empresa y de cómo esté organizada a nivel interno. Sea como fuere, es importante que el líder se involucre y sienta sensibilidad por los temas ESG porque la gestión de riesgos incluye riesgos financieros y no financieros. En este sentido, que el responsable de RSC esté involucrado en el Comité de gestión de riesgos y entienda sobre cuestiones ASG porque es una ventaja para gestionar este tipo de crisis.
El subtítulo del libro es ¿Cómo sobrevivir y prosperar en la era de la híper transparencia? La crisis y la presión de la sociedad civil han hecho que empresas, instituciones y todo tipo de organizaciones tengan la obligación de ser transparentes. Entonces, ¿cómo crees que la tecnología y la sociedad han cambiado la visión de las empresas sobre la transparencia?
Este libro no se hubiera podido escribir hace 10 años porque si el riesgo reputacional es tan importante hoy en día es porque tenemos los medios sociales y la tecnología para que, cualquier persona en cualquier parte del mundo, pueda manifestarse y pedir información veraz. Por eso digo que estamos en la época de la híper transparencia, una época en la que la tecnología nos ha facilitado enfocarnos en el riesgo reputacional porque ahora la reputación se pierde en un segundo y no en 10 días ni 3 meses.
¿Cómo crees que gestionan los riesgos las empresas españolas en comparación con otros países europeos?
La gestión del riesgo reputacional es algo muy nuevo, entonces, yo no diría que un país está más avanzado que otro. Sin embargo, diría que aquí en España hay más sensibilidad este tema. Por ejemplo, la banca en España, como ha tenido muchos problemas, está más concienciada con la necesidad de gestionar el riesgo reputacional.
Lo interesante en empresas globales de cualquier país es que cuenten con líderes interesados en avanzar en materia de reputación y valor. Si, además, los grupos de interés ejercen presión para mejorar la reputación y los temas ASG, será más fácil que las empresas integren la gestión del riesgo reputacional para poder gestionarlo mejor. En este sentido, es importante que las compañías vean el riesgo reputacional como algo que hay que integrar en el core business porque solo así este riesgo se podrá transformar en valor añadido.
