En un debate organizado por la Fundació Factor Humà, destacados líderes de opinión y expertos en Gestión y en Recursos Humanos han discutido en profundidad sobre el presente y el futuro del compromiso laboral, en un entorno de trabajo en constante evolución como el actual. La Fundació ha planteado a los asistentes un debate en base a lo que han denominado “los 4 estadios de las relaciones laborales”: compromiso, matrimonio, separación y reconciliación. “Un paralelismo con el mundo de la pareja que nos permite cuestionar la definición y el valor actual de este término tan clásico y al mismo tiempo tan oportuno y actual”, afirma el nuevo presidente de la Fundació Factor Humà, el doctor Antoni Esteve, reconocido empresario del sector farmacéutico y fundador de AdSalutem Instituto del Sueño, además de presidente del patronato de la Fundació Institut Guttmann.
El acto, celebrado en el CaixaForum Macaya, ha contado con la participación de hasta once figuras destacadas del mundo empresarial. Además de Antoni Esteve, también han participado en el debate Salvador Alemany, presidente de SABA y del Liceu; Àngel Castiñeira, profesor del departamento de Sociedad, Política y Sostenibilidad de ESADE-URL; José Miguel de la Dehesa, director del área de Personas de la Universitat Oberta de Catalunya (UOC); Toni Espinal, director general de AMPANS; Maria Cinta Lacasa, asesora de equipos directivos y emprendedora; Agustí López, especialista en Formación, Habilidades Directivas y profesor asociado en EUNCET; Antonio Miró-Sans, abogado laboralista; Joan Rafel, director de Personas y experto en acompañamiento a directivos; Mònica Vázquez, vicepresidenta de la Fundació y directora del área de Personas de Suara Cooperativa; y Juliana Vilert, directora de Personas y Organización en Barcelona Serveis Municipals (B:SM). Un debate que ha conducido Albert Closas, director del programa Valor Afegit del 3Cat, acompañado por Diana Perales, responsable de Actividades y Proyectos de la Fundació Factor Humà.
Redefiniendo el compromiso
Durante el debate se han explorado varias perspectivas sobre cómo el cambio generacional y su diversidad están redefiniendo las expectativas y las percepciones sobre el compromiso laboral. Las discusiones han girado alrededor de como las nuevas generaciones buscan promoción profesional cambiando frecuentemente de organización, un hecho que plantea retos significativos para las empresas en su esfuerzo por retener el talento.
El compromiso “es el resultado de una atracción, del match de la persona con los valores de la organización”, dice Joan Rafel. Según Salvador Alemany, “el compromiso es un esfuerzo constante de gestión y comunicación para hacer llegar los valores de la empresa a todos sus trabajadores”. Para Antonio Miró-Sans “mientras en el siglo pasado iba más ligado al salario, ahora el compromiso está más relacionado con el reconocimiento de las ideas y aportaciones”. Para Àngel Castiñeira, “damos por hecho que hay una relación entre compromiso y matrimonio cuando en realidad se debería hablar de promiscuidad y adulterio”. Según Castiñeira, “las personas se movilizan más por sueños que por planes quinquenales y eso es lo que marca la diferencia entre pasar de largo o permanecer en las organizaciones”. Por su parte, Juliana Vilert añade que “el compromiso es una energía psicológica extra que moviliza a las personas más allá de la productividad y que hay que fomentar”. Y Agustí López apunta a “condicionantes para entender los diferentes niveles de compromiso como, por ejemplo, la educación, la familia o el entorno”.
Con todo, el debate ha apuntado a la corresponsabilidad de las empresas para generar espacios de compromiso y crear nuevas herramientas que se adecuen a la interpretación individual de este término por parte de las diferentes generaciones, sobre todo las más jóvenes, entendiendo que “no depende tanto de la duración de la relación sino de la calidad de la misma”, tal y como asegura Toni Espinal.
Liderazgo en crisis
La autocrítica organizativa ha estado también presente durante el debate, apuntando la debilidad de los liderazgos como una de las causas principales de la rotura del binomio empresa-trabajador. Según Vilert, “las personas que dirigimos tenemos que ser capaces de explicarnos mejor para que el talento entienda que merece la pena continuar”. Para Lacasa, “habría que escoger a middle managers con un criterio más basado en habilidades y no tanto en resultados”. Tal como apunta Alemany “hay que establecer formas organizativas que faciliten la comunicación y la gestión para trasladar con detalle los valores de la empresa y como se moverán los diferentes recursos, y para eso se necesita una sensibilidad extra por parte de las direcciones”
Y es que tal y como apunta José Miguel de la Dehesa, “la capacidad de atracción de las organizaciones ha cambiado, ahora el trabajo tiene un peso más relativo en la vida, según apuntan las jóvenes generaciones”. Eso provoca que “las organizaciones tengamos que hacer un análisis más profundo para saber gestionar la experiencia del trabajador (employee experience) en las nuevas incorporaciones y para acompañar a los mandos intermedios para que cumplan con los resultados, a la vez que impulsan el compromiso; y éste no es un equilibrio sencillo”.
En el ámbito del contexto socioeconómico, se ha hablado también de la preponderancia del factor capital sobre el factor trabajo. Diana Perales menciona “la tendencia en poner el foco en el corto y medio plazo en un mundo que seguramente requeriría más largos plazos”.
Herramientas para trabajar el compromiso
El grupo de expertos ha planteado diferentes herramientas destinadas a trabajar el compromiso de trabajadoras y trabajadores, teniendo en cuenta la realidad empresarial actual. En ese sentido, han abogado por la “inteligencia matricial” como solución, es decir a la capacidad de moverse por la organización y relacionarse o de poner en marcha acciones como por ejemplo trabajar el desarrollo y crecimiento personal, evaluando los mandos por el nivel de conocimiento que tienen de sus equipos.
En general, el grupo apunta a que nos encontramos en una situación de paso de una economía basada en “hacer hacer” hacia una más basada en “hacer pensar”, algo que modifica el tipo de liderazgonecesario para desarrollarla. Por otro lado, proponen como herramienta los Objetives and Key Results(OKR), una metodología para que las empresas hagan fluir el trabajo de manera más ágil y en la misma dirección, con una hoja de ruta basada en objetivos comunes y compartidos.
Citando al sociólogo y filósofo polaco Zygmunt Bauman, las personas presentes han alertado sobre la necesidad de incorporar al mundo laboral espacios “más líquidos” (y flexibles), como por ejemplo ofrecer excedencias y cuidar la salud emocional de trabajadoras y trabajadores. El objetivo no es otro que conseguir empresas más éticas y eficientes, adaptadas también a las necesidades de las nuevas generaciones, para que el compromiso del talento sea una realidad y se dé una reconciliación entre su mundo laboral y el personal.
De vuelta a los básicos
En este contexto, “como empresas y como sociedad estamos ante una crisis de valores”, señala Mònica Vázquez. Cuando todo es tan complejo tenemos que apostar por un “back to the basics” (retorno a la simplicidad), asegura Vázquez, “planteando soluciones sencillas que podamos llevar realmente a la práctica y siendo coherentes entre lo que decimos que somos y lo que somos realmente”. En ese sentido Espinal recuerda que “a pesar de que hay que reconocer y empoderar, no se tiene que desconsiderar nunca el aspecto salarial”
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