Cada vez son más las mujeres que ocupan puestos de liderazgo en sus organizaciones, sin embargo, los referentes de liderazgo femenino son aún escasos. En las referencias de textos se cita hasta un 20% menos a las mujeres (según el Instituto independiente Max Planck) y hay estudios que demuestran que las mujeres son menos proclives a aceptar invitaciones a eventos para hablar en público.
Por eso, eventos como el organizado por ActioGlobal son fundamentales para visibilizar los ejemplos que ya existen en nuestra sociedad sobre liderazgo femenino. Hacerlo además poniendo de relieve cómo se da forma al futuro del trabajo, y no qué género es el que le da forma, evidencia que el liderazgo femenino es liderazgo sin más. Porque igual que entre los hombres, las mujeres pueden liderar el cambio de muy diversas formas.
En Danone tenemos la suerte de contar con paridad de género en los puestos de Management y en los puestos de Alta Dirección con un 45%, estamos casi 10 puntos por encima de la media estatal. Sellos como el Gender Equiality Index de Bloomberg, que premia la paridad de género y la presencia de talento femenino en los puestos directivos y ejecutivos, nos reconocen como líderes en el mercado en materia de talento femenino y, por eso, sabemos que el talento no tiene género.
Como la B Corp de alimentación de mayor tamaño y puntuación en España, nos esforzamos por formar parte de un movimiento para mejorar de forma transversal nuestra sociedad, el planeta y el modelo económico. Por eso, asistir a eventos como éste forman parte de nuestra responsabilidad para actuar como agentes de cambio social.
La jornada nos permitió explicar cómo cuatro mujeres hemos impulsado y llevado a cabo la transformación de las formas de trabajo en nuestras respectivas empresas. Un análisis de cómo se forjaron los cambios bajo la mirada de 4 mujeres de acción que no se conformaron con el statu quo, y quisieron impulsar un cambio para contribuir a unas nuevas formas de trabajo al servicio del negocio.
En una compañía centenaria como Danone, tratar de evolucionar de forma efectiva nuestra cultura es algo complicado porque nuestros valores están muy consolidados (y son algo que no queríamos perder), y, además, la propia compañía tiene una inercia muy poderosa que es lo primero que hay que parar: dejar de hacer las cosas de una determinada manera sólo porque “siempre se ha hecho así” y cuestionarnos “si podrían hacerse mejor”.
En ese sentido, es importante explicar es que, aunque los valores no cambien, la forma en la que se materializan sí va evolucionando con el tiempo, y es a través de nuestros comportamientos y nuestras acciones que nuestros valores se hacen visibles. Pero nuestros comportamientos y acciones están altamente influenciados por las formas de trabajo y viceversa, por lo que, para tratar de actuar sobre una cultura, lo que tenemos que hacer es actuar sobre las formas de trabajo.
Y es precisamente este ángulo, el que hemos estado trabajando en los últimos dos años, cambiar nuestras formas de trabajo anclando el cambio en rutinas y no sólo en mensajes. Por eso, el primer paso de nuestro cambio fue implementar una rutina trimestral en la que definimos de forma inequívoca las prioridades del próximo trimestre y las comunicamos de forma transparente a toda la compañía para dar un foco claro a toda la organización. Esto nos permite trocear la estrategia anual en ciclos más cortos y ajustar antes de cada ciclo con los aprendizajes del ciclo anterior.
También hemos trabajado para acelerar la toma de decisión pasando a una rutina semanal en la que los equipos que lideran prioridades tienen reuniones ágiles de 15 minutos para eliminar los obstáculos y escalar las decisiones que quedan fuera de su ámbito de influencia.
Por último, hemos trabajado sobre el mindset de entrega de resultados. El éxito ya no es completar la tarea, si no conseguir el impacto por el que nació dicha tarea. Este cambio de mentalidad es parte de lo que lleva más tiempo cambiar porque pasamos de quedarnos satisfechos con el esfuerzo, a buscar únicamente el impacto.
Por tanto, en cuanto a las nuevas formas de trabajo nos hemos concentrado en dar claridad de las prioridades de cada trimestre a toda la organización, hemos acelerado la toma de decisión y la eliminación de obstáculos y medimos de forma mucho más explícita el resultado y no el esfuerzo o la tarea. Con esos tres enfoques tratamos de construir una organización de alto rendimiento.
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