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Daiichi Sankyo es una compañía farmacéutica innovadora global que descubre, desarrolla y distribuye nuevos tratamientos de referencia para mejorar la calidad de vida en todo el mundo y así contribuir al desarrollo sostenible de la sociedad.

Con más de 120 años de experiencia, Daiichi Sankyo se apoya en la ciencia y la tecnología de vanguardia para crear nuevas modalidades terapéuticas y medicamentos innovadores para las personas con cáncer, enfermedades cardiovasculares y otras patologías en las que existe una importante necesidad médica no cubierta.

La compañía cree firmemente que la innovación en ciencia y tecnología es esencial para construir un futuro sostenible y transformar la ciencia en valor para los pacientes. Su misión es clara: enriquecer la calidad de vida a través del desarrollo de medicamentos que aborden las principales causas de muerte en los países desarrollados, como el cáncer y las enfermedades cardiovasculares.

Daiichi Sankyo forma parte de las 20 farmacéuticas más relevantes del mundo, y sigue una clara línea ascendente. La importancia de la filial en España no ha dejado de crecer.  En España, más de dos millones de personas se benefician de sus tratamientos.

Ciencia y tecnología para un futuro Sostenible

Corresponsables ha tenido la oportunidad de entrevistar a Inmaculada Gil, Directora General de Daiichi Sankyo en España para conocer con mayor detalle el compromiso de la compañía con el desarrollo sostenible de la sociedad.  “Nuestros medicamentos se focalizan en la primera y segunda causa de muerte en los países desarrollados, el cáncer y las enfermedades cardiovasculares.  Daiichi Sankyo trabaja en el bien más preciado y demandado por la sociedad, la salud. Los medicamentos que desarrollamos son clave para el bienestar de la ciudadanía y nuestro compromiso con el desarrollo sostenible está alineado con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la Organización Mundial de la Salud (OMS). Promovemos la salud y el bienestar de la sociedad y de nuestros empleados, la igualdad de género y el crecimiento económico. Nuestra producción se realiza de manera responsable y respetuosa con el medio ambiente, y colaboramos con diversas organizaciones, sociedades científicas, organizaciones de pacientes y proveedores para fomentar la paz, la justicia y el bienestar social.  Nuestro abordaje de la RSE (responsabilidad social empresarial) es enorme.”  Afirma Inma Gil Rabadán, Directora General de Daiichi Sankyo España.

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Mercedes Aragonés es una de las grandes pioneras de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) en México. Hace más de 10 años el fundador y presidente de Corresponsables Marcos González tuvo la oportunidad de entrevistarla en México cuando era presidenta de AliaRSE, la asociación de asociaciones de RSE de México que celebra justo también este año sus primeros 25 años de vida bajo la presidencia de Gustavo Pérez Berlanga.

Ya en aquel momento Aragonés insistía en que la “la responsabilidad del empresario no se deba limitar, ni puede ya limitarse, solamente al ámbito empresarial en el que opera. El empresario debe ser muy consciente de su capacidad para realizar grandes cambios en la sociedad”.  La que fue también Presidenta del Consejo del CEMEFI nos recuerda en esta entrevista, realizada con motivo del 20º aniversario de Corresponsables cómo, desde sus primeros pasos en la industria, se dio cuenta del poder transformador de las empresas para mejorar la sociedad.

Con una trayectoria que comenzó en los años 90, Aragonés ha sido testigo de la evolución del concepto de RSE en un contexto donde las empresas apenas comenzaban a comprender su importancia. Ahora ya jubilada de su “trabajo formal en la empresa, pero no de mi vocación por la RSE”, sigue “con optimismo en esta lucha” con la mirada puesta en los próximos 20 años.

Defensora convencida y comprometida con la idea de que las empresas son un modelo de cambio positivo para la humanidad, Mercedes Aragonés ha sido y sigue siendo una fuente de inspiración para el sector empresarial y para las nuevas generaciones, demostrando como se pueden impulsar cambios de gran envergadura hacia una gestión más responsable y consciente.

Fuiste de las primeras en apostar por la RSE en México en los noventa… ¿Qué recuerdas de aquellos inicios?

Desde mi tiempo como directora de diversas áreas del Grupo Cifra (Aurrerá), y representando a la empresa en el Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI) en 1995, observé que la RSE constituía la verdadera base ética de una empresa y desempeñaba un papel fundamental en su impacto positivo sobre la humanidad. Fue en ese momento cuando comprendí la trascendencia de este concepto.

«La RSE constituía la verdadera base ética de una empresa»

Uno de los momentos más impactantes en mis inicios fue la constatación de la merma de alimentos que aún eran aptos para el consumo, mientras existían personas pasando hambre. Esto ocurría principalmente en los supermercados debido a regulaciones que impedían la donación de alimentos.

Sin embargo, conocimos a Ricardo Bon, un empresario del occidente de México que comenzaba a fundar Bancos de Alimentos en Guadalajara. Su propuesta de donar alimentos aprovechables me pareció excelente y, a partir de ahí, se generaron los primeros Bancos de Alimentos, los cuales hoy benefician a más de medio millón de personas, siendo Walmart uno de los principales donantes en México.

«Me pareció excelente la propuesta de donar alimentos aprovechables»

¿Cuál fue el primer proyecto de RSE en el que participaste?

El primer proyecto consistió en una propuesta destinada a cada tienda o restaurante para colaborar con los problemas de la comunidad, tales como la remodelación de escuelas, el embellecimiento de jardines y parques, entre otros. Estas iniciativas se llevaron a cabo con la participación activa de los empleados y los clientes de las zonas correspondientes.

«El primer proyecto consistió en una propuesta destinada a cada tienda o restaurante para colaborar con los problemas de la comunidad»

¿Cómo ha evolucionado el concepto de RSE desde tus inicios hasta la actualidad?

En sus primeros tiempos, el término y el concepto de RSE eran prácticamente desconocidos. Hoy en día, es un término ampliamente reconocido y comprendido en el mundo empresarial, lo que representa un avance significativo en su aceptación y aplicación.

«Hoy en día, es un término ampliamente reconocido y comprendido en el mundo empresarial»

¿Cuáles fueron los principales obstáculos que enfrentaste al implementar las primeras prácticas de RSE?

Uno de los mayores desafíos fue la limitación de recursos, ya que al principio no disponía de un presupuesto asignado para llevar a cabo estos proyectos. A pesar de ello, se lograron implementar numerosas iniciativas. El apoyo incondicional de la alta dirección es esencial para la implementación efectiva de prácticas de RSE. Este apoyo debe ser claro y debe permear desde lo más alto de la organización hacia los niveles más bajos, permitiendo que los proyectos surjan también desde las bases.

«El apoyo incondicional de la alta dirección es esencial para la implementación efectiva de prácticas de RSE»

¿Cuándo conociste a Corresponsables?

Conocí a Corresponsables durante una de las Reuniones Anuales del Cemefi creo recordar en 2012. Me impresionó enormemente el trabajo de comunicación y divulgación sobre los temas de RSE, considerando a Corresponsables como un pionero y un referente en este campo.

«Corresponsables ha sido un verdadero pionero en el ámbito de la RSE»

Corresponsables ha sido un verdadero pionero en el ámbito de la RSE y un ejemplo a seguir por su capacidad de impulsar este concepto entre las empresas y la sociedad.

¿Cómo has percibido la evolución de tu carrera en el ámbito de la RSE durante los últimos 20 años?

En estos últimos 20 años, me he jubilado de mi trabajo formal en la empresa, pero no de mi vocación por la RSE. Mi trabajo voluntario ha sido enormemente satisfactorio, y he experimentado un crecimiento personal que considero la mayor recompensa. He notado un cambio significativo. Las ONG han adquirido una relevancia notable en el vocabulario español, tanto en términos de generosidad como de dedicación al bienestar social.

«Mi trabajo voluntario ha sido enormemente satisfactorio»

¿Cuáles consideras que han sido los hitos más importantes en la evolución de la RSE y la sostenibilidad en las últimas dos décadas?

Un hito crucial ha sido el cambio hacia un capitalismo más humanizado y responsable, en el que las empresas han comenzado a comprender el concepto de «ganar-ganar«. Las empresas ya no ven la sostenibilidad como una contradicción con la rentabilidad, sino como una parte integral de su modelo de negocio.

«Las empresas ya no ven la sostenibilidad como una contradicción con la rentabilidad»

¿Podrías compartir alguna experiencia que haya sido especialmente memorable para ti en el ámbito de la RSE?

Una de las experiencias más emotivas fue el programa «Héroes Anónimos» de Walmart, en el que los clientes proponían a personas de su comunidad que habían realizado actos extraordinarios. Cada unidad analizaba las propuestas y premiaba a la persona más destacada. Este programa nos permitió ver la calidad humana de nuestros clientes, y las premiaciones eran momentos muy emotivos para todos los presentes.

¿Cuál consideras que ha sido tu mayor contribución al campo de la RSE?

Mi mayor contribución ha sido mi constante esfuerzo por cambiar la filosofía empresarial, promoviendo la responsabilidad social como un motor de cambio positivo para la humanidad. A pesar de los obstáculos, sigo con optimismo en esta lucha.

«Sigo con optimismo en esta lucha»

¿Qué consejo le darías a las nuevas generaciones de profesionales interesados en la RSE?

La RSE no solo es una inversión moral, sino también una inversión económica que puede multiplicar los beneficios a largo plazo.

¿Cómo ves el futuro de la RSE y la sostenibilidad? ¿Qué retos y oportunidades prevés para los próximos 20 años?

Dado el desafío global que representa el calentamiento global, las empresas se verán cada vez más impulsadas a integrar la RSE en su modelo de negocio. Aunque los retos son grandes, las oportunidades de avanzar hacia un modelo más sostenible son igualmente significativas, siempre y cuando no permitamos que los efectos del cambio climático nos alcancen antes de encontrar una solución efectiva.

Si tuvieras la oportunidad de comenzar de nuevo, ¿qué harías de manera diferente?

Con el conocimiento que tengo hoy, me habría dedicado con mayor ímpetu y determinación a acelerar este cambio crucial en la forma de hacer negocios, con más recursos y un enfoque más urgente.

¿Cómo te gustaría ser recordada en el ámbito de la RSE?

Me gustaría ser recordada como una defensora convencida de que las empresas son un modelo de cambio positivo para la humanidad, siempre comprometida con la transformación ética y responsable del entorno empresarial.

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La entrada Mercedes Aragonés: “La RSE es la base ética de las empresas y un motor de cambio positivo para la humanidad” se publicó primero en Corresponsables.

Con motivo del 20º aniversario de Corresponsables, entrevistamos a Miguel García Lamigueiro, una de las voces más reconocidas y respetadas en el ámbito de la sostenibilidad en España. Con más de dos décadas de experiencia en este campo, ha sido testigo directo —y a menudo protagonista— de la evolución de la RSE, especialmente desde el sector asegurador, al que ha contribuido decididamente a posicionar como referente en compromiso social y ambiental.

García recuerda con entusiasmo cómo, hace más de 25 años, DKV se embarcó en un proceso de transformación cultural liderado por Josep Santacreu, donde la RSE fue vista como una herramienta poderosa para fortalecer la vinculación con los empleados y otros grupos de interés. El hasta hace poco director de Comunicación y Reputación en DKV SEGUROS y actualmente director de Marca y Posicionamiento Estratégico de Atrevía, relata anécdotas entrañables, como su participación en la creación del primer equipo de voluntarios corporativos o las primeras barreras que tuvo que derribar, como la desconfianza de las ONG en las colaboraciones con empresas.

Periodista en sus primeros tiempos, a lo largo de los años, Miguel García ha aprendido que las redes de colaboración, el desarrollo de metodologías de gestión y la comunicación con datos sólidos son claves para el éxito. Hoy, con la mirada puesta en el futuro, asegura que el mayor reto de la RSE en los próximos años será evitar la burocratización de este modelo y mantener la RSE como una verdadera palanca de transformación.

«Percibo el riesgo de burocratización, de que se convierta en una rutina más que en una palanca real de transformación»

En su caso, destaca con orgullo la creación de la Fundación DKV Integralia, un proyecto que ha sido referente en la integración laboral de personas con discapacidad. Con humildad y reflexión, García nos deja una valiosa lección: «Hay que ir más rápido, tener menos miedo a equivocarnos y aprender de los errores».

«La Fundación DKV Integralia ha sido uno de los hitos que más orgullo me generan»

¿Cómo, cuándo y por qué comenzaste a involucrarte en el ámbito de la Responsabilidad Social?

Hace ya unos 25 años, en un momento de gran transformación y cambio cultural dentro de DKV, impulsado por el entonces Consejero Delegado, Josep Santacreu. En aquel contexto, vimos que la Responsabilidad Social, aún sin llamarse así formalmente, era una herramienta poderosa para fortalecer la vinculación de los empleados y, posteriormente, de otros grupos de interés. Participar en proyectos o actividades con impacto social o ambiental a través de tu empresa no era entonces algo habitual, y nos parecía una oportunidad para hacer las cosas de forma diferente.

«La Responsabilidad Social era una herramienta poderosa para fortalecer la vinculación de los empleados»

¿Recuerdas alguna anécdota o vivencia curiosa de aquellos inicios?

No daré nombres, pero aún recuerdo cómo algunas ONG importantes nos dieron calabazas cuando nos acercamos para proponerles colaborar en proyectos de voluntariado y donaciones. En ese momento, las colaboraciones entre empresas y el Tercer Sector eran todavía vistas con recelo, incluso con cierta desconfianza.

«Las colaboraciones entre empresas y el Tercer Sector eran todavía vistas con recelo»

Un par de años más tarde, sin embargo, fueron esas mismas entidades las que llamaron a nuestra puerta para retomar la conversación. Fue una muestra clara de cómo estaba cambiando la percepción de estas alianzas.

¿Cuál fue el primer proyecto o iniciativa de RSE en el que trabajaste? ¿Cómo lo recuerdas?

Uno de los primeros hitos fue el desarrollo de un programa de voluntariado corporativo. Creamos el primer equipo de voluntarios de la compañía y, junto a ellos, definimos el plan de actuación. Fue una experiencia muy enriquecedora y marcó el inicio de una cultura interna de implicación social que ha ido evolucionando desde entonces.

«Fue una experiencia muy enriquecedora y marcó el inicio de una cultura interna de implicación social»

¿Cómo era el panorama de la RSE en sus inicios en comparación con la situación actual?

Era todo mucho más fresco e innovador, en el sentido de que casi todo estaba por descubrir. Experimentábamos y probábamos constantemente, lo que generaba una gran ilusión por lo nuevo. A la vez, no existían marcos normativos ni metodologías consolidadas, lo que implicaba riesgos, pero también libertad y ausencia de burocracia.

«Construir redes de colaboración es absolutamente clave»

La gestión se iba construyendo desde la práctica, en un entorno muy abierto a la colaboración entre empresas, académicos e investigadores.

¿Cuáles fueron los mayores desafíos y barreras que enfrentaste en las primeras etapas de la implementación de la RSE?

La falta de compromiso o de apoyo por parte de muchos directivos fue, sin duda, el mayor obstáculo. Buena parte de nuestro tiempo lo dedicábamos a explicar, argumentar y tratar de convencer. También nos enfrentábamos a la falta de marcos de gestión sólidos, lo que hacía que muchos vieran la RSE como una actividad poco rigurosa. Construir legitimidad fue, en ese sentido, un proceso largo.

«Construir legitimidad fue, en ese sentido, un proceso largo»

¿Qué obstáculos recuerdas que también enfrentaron otros pioneros del sector?

Recuerdo una sesión abierta al público, en la que varios colegas compartíamos errores y fallos cometidos en nuestros procesos. Hoy en día sería impensable, pero entonces nos reímos mucho y aprendimos aún más. Fue una muestra de la humildad y la colaboración que caracterizó aquella etapa pionera.

«Experimentábamos y probábamos constantemente, lo que generaba una gran ilusión por lo nuevo»

¿Cuándo conociste a Corresponsables?

Creo que conocí Corresponsables cuando aún era solo una idea en la mente de Marcos. Compartimos muchas comidas en un restaurante japonés cercano a DKV, debatiendo sobre las dudas, los avances y el enfoque del proyecto.

Para nosotros, como empresa, era muy importante que esa apuesta saliera adelante, porque en ese momento no existía ningún medio especializado en esta materia.

¿Qué papel crees que ha jugado Corresponsables en el impulso de la RSE en estas dos décadas?

Fundamental. Corresponsables ha sido un altavoz constante para visibilizar los avances del sector y, además, una plataforma de encuentro para los profesionales que trabajamos en este ámbito.
Gracias a Corresponsables hemos podido compartir experiencias, aprender unos de otros y generar comunidad.

«Corresponsables ha sido un altavoz constante para visibilizar los avances del sector»

¿Qué grandes lecciones has aprendido en tu trayectoria vinculada a la RSE?

Primero, que construir redes de colaboración es absolutamente clave.

Segundo, que apoyar el desarrollo de metodologías de gestión y medición es imprescindible para dotar de rigor a nuestro trabajo.

Tercero, que hay que entender muy bien cómo tu empresa y tu sector deben construir su modelo de responsabilidad social, alineándolo con su negocio y su reputación.
Cuarto, que es importante innovar y construir una plataforma diferencial desde el propósito, la identidad y la estrategia.

Y, por último, que siempre hay que comunicar, pero con datos sólidos y compromisos medibles.

¿Qué cambios significativos has observado en la RSE en España desde que comenzaste?

Se ha producido una clara profesionalización. Hoy contamos con mejores herramientas, instituciones de referencia, redes de apoyo y formación específica de calidad. Pero también percibo el riesgo de burocratización, de que se convierta en una rutina más que en una palanca real de transformación. Hay que evitar eso.

¿Puedes compartir algún caso de éxito emblemático en el campo de la RSE?

La creación de la Fundación DKV Integralia ha sido uno de los hitos que más orgullo me generan. Se trata de un proyecto de innovación social vinculado directamente al negocio, que hoy es una referencia en integración laboral de personas con discapacidad, con miles de beneficiarios tanto en España como en Latinoamérica.

¿Cuál crees que ha sido tu principal contribución al desarrollo de la RSE?

Probablemente, haber impulsado la RSE dentro del sector asegurador. Desde DKV nos convertimos en un referente y asumimos conscientemente un papel de liderazgo para extender esta cultura en el entorno sectorial.

Si tuvieras la oportunidad de empezar de nuevo, ¿hay algo que harías diferente?

Sí. Iría más rápido desde el inicio y tendría menos miedo a equivocarme. A veces el perfeccionismo o la prudencia te hacen ir más lento, y creo que hubiéramos podido avanzar aún más en algunos momentos clave.

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La entrada Miguel García Lamigueiro: «La RSE debe partir del propósito, diferenciarse desde la identidad y medirse con datos» se publicó primero en Corresponsables.

BCorp ha dado un nuevo paso presentando sus estándares internacionales actualizados. El objetivo es claro: acompañar a las empresas en una evolución más exigente en términos sociales, medioambientales y de gobernanza, adaptándose a los desafíos del presente y al contexto de cada territorio.

En el evento de presentación celebrado en Spaces Atocha Estación entrevistamos al cofundador de BCorp Raimon Puigjaner, que nos habló del recorrido del movimiento desde sus inicios, y a Lucas Hunter, actual director interino de B Lab Spain, que explicó cómo es la visión de futuro que están dibujando con esta nueva hoja de ruta.

Desde Corresponsables hemos recogido sus voces para entender mejor qué cambia, por qué ahora y cuáles son las claves para que las más de 10.000 empresas que forman parte de este ecosistema global evolucionen hacia ese cambio social más profundo que demandan desde la organización.

Este nuevo marco supone también una invitación abierta a que más empresas se sumen al cambio: las guías se han publicado en abierto y pueden consultarse de forma gratuita, facilitando el acceso a cualquier organización que quiera iniciar o reforzar su camino hacia un impacto más positivo.

La entrada «No se trata solo de desempeñarme muy bien en un área y desatender otras, sino analizar mi impacto y actuar en consecuencia» se publicó primero en Corresponsables.

Con motivo del 20º aniversario de Corresponsables, entrevistamos a Germán Granda, Director General de Forética, quien ha sido testigo y protagonista de la evolución de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) en España y en todo el mundo.

Desde sus primeros pasos a finales de los 90, hasta su papel clave en la creación Forética en 2000 y su posterior consolidación, Granda ha visto de cerca cómo la RSE ha pasado de ser una idea incipiente a convertirse en una parte integral de la estrategia empresarial global.

A lo largo de la entrevista, Granda reflexiona sobre cómo, en sus primeros años, la RSE se centraba en la ética empresarial, con pocos interlocutores y una comprensión limitada de su impacto real en las empresas. «En ese momento, la pregunta era ‘¿por qué?’ hoy la pregunta es ‘¿cómo hacerlo más rápido?'». A través de Forética, Granda no solo ha impulsado el debate en torno a la RSE, sino que ha contribuido al diseño de políticas y estrategias que han marcado el rumbo hacia una economía más sostenible y responsable.

El director general de Forética destaca los grandes hitos que han definido la RSE en las últimas dos décadas, como el Acuerdo de París, los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y la Directiva de Información No Financiera, y subraya que el futuro de la Sostenibilidad depende de una acción rápida y decidida: «Lo importante es apretar el acelerador de manera decisiva para que las administraciones públicas y las empresas actúen con urgencia».

A lo largo de su carrera, ha aprendido que la clave para seguir avanzando radica en la colaboración generosa y la transformación de la cultura empresarial, una visión que ha llevado consigo en su labor en Forética. Su mensaje para las nuevas generaciones es claro: «el reto de la Sostenibilidad es profesional y vital, un camino por el que merece la pena esforzarse cada día».

¿Cómo y cuándo te comenzaste a involucrar en el ámbito de la Responsabilidad Social y Sostenibilidad?

A finales de los 90, tras finalizar la universidad, surgió la posibilidad de tener experiencias laborales internacionales tanto en la Comisión europea como en Naciones Unidas. En este contexto es cuando soy consciente de la relevancia que empezaba a tomar la sostenibilidad en el panorama global y europeo. Realizar un máster en estrategia empresarial y desarrollo sostenible en el Reino Unido y trabajar a la vez en el departamento de sostenibilidad de una multinacional, me permitió acceder a las últimas herramientas y conocimientos y entender la capacidad de transformación positiva que podrían generar las empresas.

«La sostenibilidad empezaba a tomar relevancia en el panorama global y europeo»

En octubre de 2000 estuve en la asamblea de constitución de Forética en Barcelona como uno de los socios fundadores. A través de la asociación puede empezar a poner en práctica todos los conocimientos que había ido adquiriendo.

¿En qué momento se encontraba la Responsabilidad Social en ese entonces?

En ese momento se hablaba de gestión ética, de ahí el nombre de Forética. Se debatían retos más deslavazados, no había una concepción integral en términos de estrategia, operaciones, transparencia de la Responsabilidad Social y sostenibilidad. Dentro de la evolución del management, estos asuntos aún no estaban estructurados, se empezaban a tener visos de esta construcción y las grandes empresas empezaban a responder a estos retos globales.

«En ese momento se hablaba de gestión ética, de ahí el nombre de Forética»

Forética entra en contacto, nada más nacer, con todo el movimiento de la Responsabilidad Social en Europa. Recordemos que en el año 2000 es cuando por primera vez en un Consejo Europeo se hace un llamamiento a los países miembros para incorporar y promocionar la Responsabilidad Social.

«Las grandes empresas empezaban a responder a estos retos globales»

Es a partir de ese momento que se comienza a tener una comprensión del concepto tanto en las administraciones públicas como en la mayoría de las empresas. Así que fuimos testigos desde el inicio, especialmente durante la primera década del siglo participando además junto con CSR Europe en la primera construcción de una estrategia europea de RSE, de esa evolución del concepto y su desarrollo en las empresas.

¿Qué más recuerdas del panorama de la RSE cuando comenzaste en comparación con cómo es hoy?

En 1999 predominaba el concepto de ética empresarial y había muy pocos interlocutores en las empresas en España, y prácticamente ninguno en las administraciones públicas. La pregunta era «¿por qué?» es necesario un enfoque empresarial alineado con las demandas de la sociedad y el medio ambiente. La reflexión sobre la necesidad de cambio provenía principalmente de universidades y escuelas de negocios. A nivel internacional, comenzaban a formarse las primeras coaliciones de empresas.

«En 1999 predominaba el concepto de ética empresarial»

Hoy, las empresas líderes ya no se preguntan el «por qué», sino el «cómo», incluso cómo hacerlo más rápido. La ciencia y la realidad han demostrado la necesidad y la oportunidad de avanzar en la transformación hacia la sostenibilidad, y han surgido nuevas profesiones, nuevos productos, servicios y mercados alineados con ese objetivo. Los gobiernos y los inversores lo han puesto en su agenda. La conversación se ha sofisticado en los consejos de administración y equipos de dirección, con debates y acciones vinculadas a la descarbonización, la economía circular, el impacto en la naturaleza, la transparencia o la diversidad e inclusión. Un gran avance que todavía tiene mucho recorrido.

«Hoy las empresas líderes ya no se preguntan el ‘por qué’, sino el ‘cómo'»

¿Tienes alguna anécdota que refleje el espíritu y los desafíos de los primeros años de la RSE?

Al principio, recuerdo un grupo muy reducido de empresas, organizaciones, profesionales y académicos y a la vez muy entusiasta generando la conversación y desarrollando herramientas pioneras, como la SGE 21, o contribuyendo a los primeros estándares internacionales. La contribución empresarial se circunscribía generalmente a la acción social y la reputación era la motivación principal para avanzar.

«El nivel de conversación en sostenibilidad parecía muy lejano hace años»

En 2001, la Comisión Europea lanzó el primer libro verde de responsabilidad social con una visión más estratégica de la contribución social y ambiental de las empresas tras un proceso de diálogo en el que participamos activamente desde Forética. A nosotros nos parecía un hito muy relevante y trajimos al responsable máximo, Dominique Bé a un foro que organizamos con la Universidad de Comillas. La convocatoria no tuvo demasiado eco. El mensaje no llegaba, y las preguntas eran: ¿qué debemos hacer para que los medios cubran estos temas y les den relevancia? ¿cómo mostrar que ser una empresa responsable, más allá de la reputación era sinónimo de mantenimiento y creación de valor?

¿Cuáles consideras que han sido los pioneros y tus referentes en esta materia?

Cuando regresé de Reino Unido a España, lo primero que descubrí fue el movimiento que se estaba formando alrededor de Forética a través de Alberto Urtiaga.

Vinculaba la reflexión académica muy potente que existía en España en universidades y escuelas de negocios (agrupadas en EBEN España) con la viabilidad de hacerlo práctico y con sentido en las empresas. También con la vocación de colaboración a nivel global con las redes e iniciativas internacionales que se creaban (WBCSD, CSR Europe, Global Compact, GRI, SAI, Eurosif, etc.).

«Los asuntos de sostenibilidad han ido acaparando cada vez más atención»

Creo que sería injusto citar solo a algunas personas concretas, ha sido un movimiento coral impulsado por muchos protagonistas.

¿Qué momentos de estos últimos aproximadamente 20 años de evolución de la RSE destacaría como más relevantes?

En el contexto europeo, como ya he comentado el año 2000 se hace el llamamiento y en 2001 se lanza el Libro Verde con la comprensión de lo que significaba este término. Forética junto a la Universidad de Comillas presentó en España ese documento.

Luego a posteriori se aprobó la Estrategia Europea de Responsabilidad Social 2011-2014, que ha hecho que en los diferentes países miembros se adoptaran estrategias nacionales de Responsabilidad Social, que se pusiera en marcha la Directiva de Información no Financiera.

A nivel internacional, los elementos que han consolidado todo el trabajo anterior en Responsabilidad Social han sido los Objetivos de Desarrollo Sostenible y el Acuerdo de París, ambos adoptados en 2015. Ambos hitos marcan a nivel global una agenda muy relevante de sostenibilidad y Responsabilidad Social.

«La sostenibilidad tiene sentido económico y es oportunidad de progreso»

En España, la Creación del Consejo Estatal de Responsabilidad Social marcó un hito que va a ser superado y va avanzar probablemente con un Consejo de Desarrollo Sostenible, cuya línea de trabajo estará relacionada con los Objetivos de Desarrollo Sostenible y una Estrategia española 2030 vinculada a la sostenibilidad. En nuestro país también ha sido relevante la incorporación del concepto de Responsabilidad Social al Código de Buen Gobierno por parte de la Comisión de Mercado de Valores.

A nivel más general, destacaría la creación del Dow Jones Sustainability Index y la mejora de los mecanismos de reporting, GRI ha marcado ahí una tendencia muy relevante. Eso ya bajando a herramientas concretas de gestión como la SGE 21, que organiza un sistema de gestión de Responsabilidad Social. Esta norma ha ayudado a avanzar la agenda de la Responsabilidad Social en las empresas.

¿Qué factores crees que han impulsado estos cambios?

Han sido varios… Por un lado, el impulso de los reguladores y de los inversores. También la toma de conciencia e integración de la sostenibilidad en la estrategia y las operaciones de las empresas.

No podemos olvidar tampoco el empuje de la sociedad civil y la demanda de los consumidores, así como la búsqueda de las personas por lugares de trabajo que estén alineados con sus valores.

Pero hay más: la mayor oferta de formación en el ámbito académico, el avance de la ciencia, la tecnología y conversación en los medios, profesionales de primer nivel comprometidos con las áreas de sostenibilidad…

Se trata de un cúmulo de elementos que muestran que la sostenibilidad además de un compromiso ético tiene sentido económico y es la oportunidad de progreso para las personas y organizaciones alineadas con la salud del planeta.

«La transformación cultural lleva tiempo, pero es inevitable»

Por ejemplo, el nivel de conversación y de supervisión y orientación estratégica por parte de los consejos de administración en materia de sostenibilidad parecía muy lejano hace años.

Contar hoy en Forética con un Consejo empresarial español para el desarrollo sostenible formado por presidentes y Ceos muestra la evolución.

Obviamente y no me cansaré de recordar los hitos más destacados han venido marcados por grandes acuerdos como el de París del clima, los ODS, los principios de derechos humanos y empresa, el acuerdo de Kunmimg-Montreal de protección de la biodiversidad, entre otros.

¿Cómo ha evolucionado Forética en paralelo a la evolución de la Responsabilidad Social?

Desde el 2000 en adelante, hemos tenido que sofisticar mucho nuestras actividades en términos de conocimientos, políticas y herramientas de gestión que han surgido a lo largo del tiempo. No teníamos equipos expertos en cambio climático, economía circular y energías renovables en Forética como los hay ahora. Asimismo, no había equipos dedicados a ver temas de transparencia y buen gobierno que, además de otras cosas, analizaran temas de gobernanza con ‘G’ mayúscula, es decir, modelos de gobernanza que incorporaran preceptos sociales y medio ambientales.

En el apartado social, más allá de prácticas de voluntariado más al uso, la medición del impacto social, la incorporación de criterios de derechos humanos en la cadena de proveedores y o la reflexión sobre la tecnología y el futuro del trabajo, son temas que fuimos desarrollando a través del tiempo y en la medida que los integrantes y stakeholders de Forética fueron demandando mayor información sobre estos asuntos.

«La sostenibilidad ha pasado de ser periférica a ser estratégica»

Esto nos llevó a lanzar iniciativas que hoy son una referencia para las empresas como los Clusters de Cambio Climático, Transparencia e Impacto social. O grupos de acción donde empresas impulsan compromisos en Economía circular u ODS desde el sector público empresarial. También se han producido avances en la Administración Pública nacional y en espacios locales.

En un principio, no había interlocutores públicos. Sin embargo, el Gobierno creó interlocutores empezando con una Dirección General de Responsabilidad Social, pasando por la Oficina del Cambio Climático, etc. No sólo en la Administración Central, también lo vemos en comunidades autónomas y ayuntamientos, con estrategias de Responsabilidad Social.

Los asuntos de Responsabilidad Social y sostenibilidad también han ido acaparando cada vez más la atención de otros actores que inicial- mente no estaban involucrados o interesados en estos temas. Por un lado, las universidades también han ido incorporando en su currículum programas de RS, sostenibilidad y gestión ética de las empresas.

Por otra parte, los sindicatos han creado Observatorios de RSE/RSC, demostrando un mayor interés sobre estos asuntos. También las ONG y medios de comunicación se han ido relacionando con la Responsabilidad Social y la Sostenibilidad. Corresponsables es un claro ejemplo de cómo los medios de comunicación han ido aproximándose a estos temas.

Justo Corresponsables celebra en 2025 su 20 aniversario…

Recuerdo que conocí a Marcos González cuando presentamos el Informe Forética 2004 en Barcelona y pocos meses después me compartió la idea de crear un medio especializado que incluyera la web, la revista y el anuario.

Desde el primer momento lo alentamos a hacerlo realidad, porque era una iniciativa fantástica. A partir de ahí, nos hemos encontrado continuamente estos años y colaborado tanto en España como en Latinoamérica cuando ambos participábamos en los foros del BID.

«Corresponsables ha sido altavoz y motor del compromiso empresarial con la sostenibilidad»

Corresponsables ha jugado un papel destacado difundiendo y dando a conocer las iniciativas de miles de organizaciones. A través de foros, premios, etc., ha dinamizado la conversación y dado voz a todo un sector y a los profesionales comprometidos convirtiéndose en un referente.

¿Puedes compartir algún otro caso de éxito que consideres emblemático en el campo de la RSE?

El proceso de alinear e integrar la información financiera con la de sostenibilidad en las empresas, los objetivos de descarbonización y los planes de transición, el reconocimiento de las dependencias e impactos en la naturaleza, el diseño circular, la incorporación de la IA, las políticas de inclusión y diversidad son ejemplos paradigmáticos de los avances en estos años en miles de empresas. El apoyo de las empresas a grandes marcos y acuerdos globales también ha cambiado el discurso y la acción empresarial en estos años.

¿Qué lecciones has aprendido a lo largo de tu carrera en RSE?

La importancia de ser generoso y colaborar. La importancia de la paciencia y construir valor a largo plazo. En Forética el valor de un ecosistema de empresas, organizaciones y personas comprometidas día a día que impulsan la agenda, innova, transforman y se anticipan. La fortaleza de las alianzas con empresas, ONG, gobiernos, laboratorios de investigación, centros de computación o profesionales en campos de cultivo buscando el impacto positivo.

«La urgencia por la sostenibilidad debe trasladarse desde arriba»

Frente a los agoreros y oportunistas que cuestionan los avances y utilidad en cada crisis, que ya han sido varias desde la financiera al covid o las consecuencias de la invasión de Ucrania, la sostenibilidad en las empresas siempre ha demostrado, con casos de negocio y datos, ser una fuente de supervivencia, éxito, oportunidad y contribución a la sociedad en el largo plazo. En este momento volverá a serlo.

¿Cuáles crees que son los otros grandes desafíos que afronta la Responsabilidad Social?

Estamos en la fase de acción. Los desafíos están claramente marcados (descarbonización, naturaleza positiva, equidad, etc.) y lo importante es que la transición sea rápida, además de justa, contando con las personas. El cambio de mentalidad, la financiación y la regulación inteligente e incentivos que aceleren la transformación serán cruciales.

Hay que tener en cuenta que, como en cualquier aspecto que necesita una transformación cultural, se necesita un tiempo para que los directivos, las operaciones y la gestión introduzcan en sus procesos habituales de funcionamiento la Responsabilidad Social o Sostenibilidad.

Somos plenamente conscientes de que la transición hacia la sostenibilidad se debe acelerar mucho más y para ello se necesita que las empresas jueguen un papel destacado, pero también un marco claro y estable de regulación por parte de las administraciones públicas para que las compañías puedan tomar decisiones de inversión y cambios en los modelos de negocio.

Lo que hay que hacer es apretar el acelerador de manera decisiva para que los máximos niveles en las administraciones públicas y en las direcciones de empresas y cualquier organización trasladen esa sensación de urgencia por la sostenibilidad, por los riesgos y, sobre todo, las oportunidades que conlleva de cara al futuro.

«El consumidor también tiene un papel clave en este cambio»

Otro de los retos que tiene nuestro país es el papel del ciudadano como consumidor (estancado en un tercio de la población con propensión al consumo responsable según el Informe Forética). La educación y formación en RS y sostenibilidad es clave para fomentar esta cultura y que el comprador cambie el chip lo antes posible.

¿Qué papel crees que deben jugar las nuevas generaciones en la continuación de este legado?

Las nuevas generaciones deben prepararse muy bien para liderar con criterio, compromiso y ética, a la vez que escuchan y colaboran con aquellos que actualmente están trabajando en este ámbito.

Y sobre todo, deben saber que aunque será un reto y vivamos momentos donde falte voluntad de acción, existe la tecnología, el conocimiento y los aliados para acelerar la transformación hacia la sostenibilidad.

Un reto profesional y vital maravilloso por el que merece la pena esforzarse y disfrutar cada día.

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En un contexto de transformación constante y nuevos desafíos laborales, Varma ha logrado consolidarse como una de las compañías más valoradas por sus empleados. Reconocida por Great Place to Work® y premiada por su enfoque humano, la empresa destaca por una cultura organizativa donde la cercanía, la confianza y el bienestar emocional son pilares clave. Conversamos con Javier Mateos, Director de Recursos Humanos, sobre cómo esta filosofía se traduce en acciones concretas, qué retos marca la hoja de ruta de RRHH y cómo se preparan para seguir siendo un referente en gestión del talento.

Varma ha sido reconocido como el mejor lugar para trabajar en su categoría por Great Place to Work®. ¿Qué significa para vosotros este reconocimiento y cómo ha sido recibido internamente por los equipos?

Este reconocimiento de Great Place to Work® es un logro de gran magnitud para Varma. Es uno de los hitos más importantes que hemos alcanzado como grupo y, lo más valioso, es que proviene directamente de nuestro equipo. Significa que estamos construyendo una cultura basada en la confianza, donde las personas se sienten valoradas, motivadas y comprometidas.

Internamente, la noticia ha sido recibida con enorme alegría y orgullo. Es una confirmación de que el esfuerzo que hemos puesto en crear un ambiente laboral excepcional está dando sus frutos. Ha reforzado el sentimiento de pertenencia y el orgullo de nuestros empleados.

El 98% de los empleados afirma sentirse orgulloso de lo que se logra en Varma y el 96% quiere seguir trabajando allí a largo plazo. ¿Qué pilares clave sustentan este fuerte vínculo emocional y compromiso con la empresa?

Este fuerte vínculo emocional se sustenta en varios pilares clave. En primer lugar, como empresa familiar, siempre hemos puesto a las personas en el centro. Este compromiso se ve reflejado no solo en la satisfacción de nuestros empleados, sino también en el reconocimiento que hemos recibido como Premio Familia Empresaria del Año 2025 por ADEFAM. Esto refuerza nuestra convicción de que un enfoque centrado en las personas es fundamental para el éxito a largo plazo.

A ello se suma un liderazgo basado en la cercanía, la confianza y el respeto. En Varma, fomentamos un entorno donde las personas se sienten valoradas y con libertad de aportar. Ese clima de confianza, junto con un fuerte sentido de pertenencia, refuerza el compromiso y hace que nuestros equipos quieran seguir creciendo y construyendo su futuro dentro de la compañía.

Sabemos que el capital humano es el eje de vuestra estrategia. ¿Cómo se traduce esta prioridad en el día a día, más allá de los programas tradicionales de formación o beneficios laborales?

En este sentido, hay varios aspectos que destacan en este punto. En primer lugar, la cercanía de todos los empleados con el Comité de Dirección, lo que favorece un clima de confianza.

Además, desde RRHH trabajamos para que la misión y responsabilidades de los roles profesionales sean transversales para que sus aportaciones tengan visibilidad e impacto en la compañía. Todo ello responde a una convicción muy arraigada en nuestra cultura como empresa familiar: las personas están en el centro de todo lo que hacemos. Las empresas son grandes por tener grandes personas.

En tiempos de cambios rápidos e incertidumbre, ¿qué papel juega la cultura del «buen rollo», la empatía y la inteligencia emocional en la gestión del talento y el liderazgo en Varma?

En tiempos de incertidumbre, la cultura del «buen rollo», la empatía y la inteligencia emocional son fundamentales. Un ambiente de trabajo positivo y de apoyo ayuda a nuestros empleados a afrontar los desafíos con mayor resiliencia y creatividad. La empatía nos permite comprender las necesidades y preocupaciones de nuestros empleados, y adaptar nuestras estrategias en consecuencia.

La inteligencia emocional es clave para un liderazgo efectivo, permitiendo a nuestros líderes inspirar, motivar y guiar a sus equipos a través de los cambios. 

Y mirando al futuro, ¿cómo se prepara Varma para seguir siendo un referente en bienestar laboral? ¿Hay nuevas iniciativas o retos clave en vuestra hoja de ruta en RRHH para los próximos años?

Mirando al futuro, nuestro objetivo es seguir innovando y mejorando para ofrecer un entorno de trabajo aún más enriquecedor y motivador. Esto implica seguir consolidando nuestras políticas de flexibilidad y conciliación, explorando nuevas formas de apoyar el bienestar físico y mental de nuestros empleados, y fortaleciendo nuestra cultura de aprendizaje y desarrollo continuo.

Un reto clave es adaptarnos a las nuevas formas de trabajo y las expectativas de las nuevas generaciones, asegurándonos de que Varma siga siendo un lugar donde las personas quieran venir a trabajar y crecer profesionalmente.

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No muchos saben y conocen la gran relevancia que tuvo la academia y especialmente algunos profesores en los inicios de la Responsabilidad Social y Sostenibilidad, como si recordaron tanto Ramón Jáuregui como Alberto Andreu en las sendas entrevistas anteriores publicadas por Corresponsales con motivo de su 20º Aniversario.

De ahí la importancia de conocer aquellos primeros pasos de la mano de uno de los grandes referentes académicos como es José Luis Fernández Fernández, que rememora en esta entrevista los primeros pasos de la RSE cuando aún parecía casi una utópica ciencia ficción.

Fue a finales de los años 80, cuando Fernández decidió dar un giro a su carrera, orientando su formación filosófica como Doctor hacia la gestión empresarial responsable en la Universidad Pontificia Comillas, donde además dirige la Cátedra Iberdrola de Ética Económica y Empresarial. Desde entonces, ha sido testigo y artífice de la evolución de la ética y la RSE en el ámbito corporativo, muy ligada en los inicios al concepto de ‘calidad total’, ayudando a transformar las empresas en proyectos humanos que generan valor a la sociedad.

«El verdadero desafío no es cumplir la ley, sino hacer lo correcto»

En un contexto empresarial marcado por la “cultura del pelotazo” y la corrupción, Fernández y otros pioneros que él mismo reconoce en la entrevista, como Antonio Argandoña o Josep Maria Lozano (también entrevistados por Corresponsables), fueron los encargados de dar cuerpo académico y visibilidad a una nueva forma de hacer negocios, señalando las deficiencias éticas y promoviendo un cambio necesario. Una de las gestas más significativas de su carrera fue la creación de EBEN España en 1993, de la cual fue presidente durante trece años, convirtiéndola en un referente para abordar la ética empresarial desde una perspectiva más amplia.

El Premio Corresponsables ‘Ramon Mullerat’ profundiza en el origen de algunas de las máximas de la Sostenibilidad: «la Responsabilidad Social no se trata de cuánto gastas, sino de cómo generas el dinero”; «lo más importante en la RSE es que las empresas actúen con una mirada a largo plazo, de forma sostenible”, en una entrevista en la que también homenajea la labor de Corresponsables, un medio que, en sus palabras, “ha sido un referente capaz de concienciar”.

«La ética debe ser la piedra angular de todas las decisiones empresariales»

Como no podía ser de otra manera, José Luís Fernández Fernández finaliza dando importantes consejos a los nuevos académicos y directivos que estudian y trabajan en estos temas, recordando que la RSE debe seguir siendo entendida como un proceso de mejora continua y que la clave radica en hacer las cosas bien, “con una mirada a largo plazo, de forma sostenible”.

A través de esta conversación, Corresponsables rinde homenaje a una de las figuras más destacadas en la historia de la ética empresarial y la RSE, a quien siempre ha guiado la convicción de que “hacer las cosas bien desde el punto de vista ético implica también hacerlas bien desde el punto de vista profesional y económico”.

¿Cómo llegaste José Luís al mundo de la ética empresarial y de la Responsabilidad Social?

Fue entre finales de los años 80 y principios de los 90, yo era bastante joven y en aquel momento desde ICADE me comentaron que necesitaban personas que se dedicaran al ámbito de la ética en la economía y la empresa. Respondí que estaba dispuesto, aunque aclaré que no tenía conocimientos específicos en administración de empresas. Entonces me indicaron que debía realizar un máster en Dirección de Empresas, lo cual efectivamente hice entre los años 1990 y 1992.

Hay que tener en cuenta que yo procedía de la facultad de Filosofía, era un joven doctor en Filosofía por la Universidad Complutense. Fue entonces cuando empecé a tomar contacto con lo que en aquella época se denominaba «business ethics», que provenía principalmente de Estados Unidos y se estaba comenzando a desarrollar en Europa.

En aquellos años, el desafío era actualizar el discurso ético aplicado a la empresa, trascendiendo las exigencias estrictamente lógicas para plantear las empresas como auténticos proyectos humanos capaces de contribuir significativamente a una sociedad mejor; no solo en términos de eficiencia o generación de recursos, sino también de valores.

«La academia debe seguir impulsando el pensamiento ético en los negocios»

En esa época coincidió también el auge del concepto denominado ‘calidad total’, hacia mediados y finales de los años 90. Si se trataba de calidad total, esta debía contemplar igualmente aspectos intangibles, entre ellos la ética. Allí confluyeron los planteamientos de los ingenieros de calidad total con el naciente concepto de Responsabilidad Social Corporativa («Corporate Social Responsibility»), término que entonces ya comenzaba a desplazar al de «business ethics». Esta nueva perspectiva cobró fuerza en España hacia finales de los 90, dando paso a una etapa más conocida y consolidada de la ética corporativa y Responsabilidad Social Empresarial. Sin embargo, la década de los 90 constituye en cierto modo la prehistoria de este movimiento.

Imagino que hablar de estos temas en aquella época parecía cuanto menos ciencia ficción en las escuelas de negocio y en las empresas…

Así es, hablar de estos temas entonces era muy poco frecuente. Sin embargo, tuve la fortuna de entrar en contacto con compañeros académicos que trabajaban en ética empresarial en España, donde éramos aún muy pocos. Entre ellos estaban los grupos de ESADE y del IESE, y nosotros mismos desde ICADE, junto a figuras destacadas como Antonio Argandoña, Josep María Lozano y Domènec Melé.

Fue precisamente en una reunión en Londres donde Antonio Argandoña nos propuso a Josep María Lozano y a mí crear la rama española de la red europea EBEN (European Business Ethics Network). Nos pusimos a trabajar en ello y efectivamente, en 1993, se fundó EBEN España, organización que cuenta ya con 31 años de historia. Tuve el honor de ser su primer presidente, cargo que ocupé durante trece años. Allí comenzamos a abordar la ética empresarial desde una perspectiva más amplia, superando la mera deontología individual del empresario y tratando la organización misma como un auténtico agente ético, moral y político.

«El compromiso con la sociedad empieza por un cambio en la mentalidad empresarial»

En esa época coincidió también el auge del concepto denominado ‘calidad total’, hacia mediados y finales de los años 90. Si se trataba de calidad total, esta debía contemplar igualmente aspectos intangibles, entre ellos la ética. Allí confluyeron los planteamientos de los ingenieros de calidad total con el naciente concepto de Responsabilidad Social Corporativa («Corporate Social Responsibility»), término que entonces ya comenzaba a desplazar al de «business ethics».

Esta nueva perspectiva cobró fuerza en España hacia finales de los 90, dando paso a una etapa más conocida y consolidada de la ética corporativa y Responsabilidad Social Empresarial. Sin embargo, la década de los 90 constituye en cierto modo la prehistoria de este movimiento.

«En los años 90, hablar de ética empresarial era un desafío, pero necesario»

¿Qué más recuerdas de aquella importante década de los 90? ¿Cuáles fueron los principales temas que se discutían? ¿Cómo percibías en aquella época a las empresas?

Recuerdo perfectamente la crisis de 1993, justo cuando empezamos nuestro trabajo en esta área. El contexto estaba marcado, en primer lugar, por una profunda crisis económica en España; en segundo lugar, dominaba una cultura empresarial que en aquella época denominábamos coloquialmente la «cultura del pelotazo», caracterizada por el afán de enriquecimiento rápido y a toda costa, heredada en parte de la tradición norteamericana de los años 80, la época de los «yuppies».

«La Responsabilidad Social no es una moda, es un cambio profundo en la gestión»

Además, existía en España una preocupante corrupción empresarial, simbolizada por casos emblemáticos como el escándalo de Banesto, con la intervención del Banco de España. Frente a esta realidad, la ética actuaba como un clarín que, aunque quizá no despertaba plenamente las conciencias, sí alertaba claramente sobre lo que no podía ni debía hacerse. Aún no utilizábamos términos como «sostenible», que se popularizaron posteriormente, pero sí señalábamos las deficiencias éticas y la necesidad urgente de un cambio.

Y, coincidiendo con el cambio de siglo, se comenzó a hablar como bien has apuntado del concepto ‘Responsabilidad Social Corporativa’, de la RSC o RSE…

Así es, lo recuerdo como una época ilusionante, estimulante y, personalmente, muy grata. Se produjo una especie de aterrizaje, en el que claramente se percibía que algo comenzaba a moverse en el ámbito empresarial. El mensaje sobre ética y Responsabilidad Social empezaba a llegar a los gestores, directores y altos ejecutivos, impulsado desde distintos ámbitos. Ya no se trataba solo del discurso de algún académico aislado, sino que se observaba un movimiento más amplio, en el que participaban activamente algunos políticos y periodistas. Recuerdo incluso cuando tú mismo Marcos apareciste por la Comillas a contarme qué ibas a lanzar Corresponsables; ya entonces había gente implicada que trabajaba en ello.

«Las empresas que piensan a largo plazo construyen un futuro más sólido»

En aquellos años, yo mantenía una estrecha amistad con un señor que además actuaba como asesor en el consejo de la Cátedra de Ética Económica y Empresarial, que comenzamos en ICADE en el año 2003. También recuerdo con claridad un viaje que realicé a Boston para asistir a un curso sobre ética en las organizaciones. Allí comprendí con entusiasmo que el ámbito de aplicación de la ética ya no se limitaba únicamente a las empresas, sino que abarcaba a las organizaciones en general, y me ilusionaba especialmente comprobar que allí existían personas específicamente responsables del área ética.

¿Qué recuerdas de esas personas, de esos primeros empresarios y directivos que apostaron por la Responsabilidad Social?

Un momento realmente clave, un auténtico punto de inflexión para la RSE fue la aparición en 2001 del Libro Verde sobre la Responsabilidad Social de las Empresas, que venía de Europa y sobre el que se nos ofreció la posibilidad de trabajar, aportando comentarios, reflexiones y análisis críticos. Este proceso fue sumamente ilustrativo y enriquecedor para todos nosotros. De hecho, fue precisamente entonces cuando conocí a Alberto Urtiaga, quien fundó Forética.

Recuerdo especialmente una reunión de EBEN España que organicé. En aquella ocasión logramos reunir a figuras muy importantes, como Amparo Moraleda, entonces presidenta de IBM, y el secretario general de Comisiones Obreras, con quien tengo una fotografía; tampoco recuerdo exactamente su nombre, pero podría ser José María Fidalgo, un político muy conocido en aquella época, brillante y decidido, que destacaba notablemente en esos años, a principios de los 2000.

«El cambio comienza con la ética, que transforma a las empresas en agentes de cambio»

En aquella reunión participó también Rafael Termes, quien en un momento dado me preguntó si esto realmente tenía que ver con la ética. Yo respondí: «Sí, Rafa, claro que sí. La Responsabilidad Social es una puerta de entrada, una conexión, y permite integrar el interés ético, el buen hacer de la empresa y el comportamiento ético de las personas bajo el paraguas de la responsabilidad social corporativa«. Algunos entonces no lograban verlo claramente, pero muchos otros sí lo percibíamos y concluimos que era necesario continuar definiendo estos conceptos y avanzando en esa línea.

También me viene especialmente a la memoria cuando firmamos el Pacto Mundial en 2004; fuimos recibidos por Su Alteza Real el Príncipe de Asturias (hoy Su Majestad el Rey), en compañía de colegas del Banco Santander, entre ellos Borja Baselga. Ya había por entonces bastantes personas involucradas activamente en estos temas, generándose interlocuciones frecuentes en las empresas sobre Responsabilidad Social.

Todos éramos conscientes de que uno de los principales vínculos que justificaban la responsabilidad social corporativa, aunque no el único, era precisamente el ético. No se trataba solo de cumplir con las leyes y normativas vigentes, sino también de hacer las cosas correctamente. Este criterio lo compartíamos en aquel entonces de forma generalizada con directivos de Telefónica, Mapfre, entre otros, constituyendo prácticamente un axioma: hacer las cosas bien desde el punto de vista ético implicaba también hacerlas bien desde el punto de vista profesional y económico. Todos entendíamos que esto era positivo tanto para la sociedad como para las empresas mismas.

Finalmente, recuerdo con especial satisfacción la época en la que otorgamos el doctorado Honoris Causa a R. Edward Freeman, autor de la teoría de los stakeholders. En aquellos tiempos no era frecuente conocer el concepto de «stakeholder«. Nosotros le concedimos dicho reconocimiento en 2008 y tuve el honor de ser su padrino en la ceremonia. Consideramos que Freeman había desarrollado una visión estratégica y ética de la gestión empresarial, un enfoque orientado hacia un horizonte amplio y de largo plazo, sumamente adecuado para entender la esencia de la responsabilidad social, incluso en contextos difíciles como los de crisis económicas profundas.

Y justo por esas fechas, llegó la grave crisis económica en España y buena parte del mundo, lo que generó importantes dificultades y complicó considerablemente el panorama.

¿Cómo impactó la crisis en la RSE?

Como decíamos, todo marchaba muy positivamente hasta que llegó la crisis financiera global. Se trató nuevamente de una crisis generalizada, cuyo origen radicaba en una mala praxis profesional; no solo se evidenció una ausencia grave de ética, sino también una falta profunda de profesionalidad. Especialmente en el ámbito financiero, los banqueros abandonaron repentinamente la prudencia y el rigor que históricamente habían caracterizado su actividad. La prudencia, que debía ser su virtud esencial, brilló entonces por su ausencia, lo que generó una situación insostenible.

Recuerdo aquella época con tristeza, pues después de un período de cierta euforia inicial que finalmente se desinfló dejando graves consecuencias sociales. En aquel momento, España ya empezaba a consolidar una tradición seria en Responsabilidad Social.

«La crisis económica nos enseñó que la confianza es el mayor activo de las empresas»

En ese contexto de crisis vivimos cierta inquietud e incertidumbre, preguntándonos qué pasaría ante la creciente inflación y, sobre todo, frente a la profunda crisis de confianza generada. Porque lo que realmente se cuestionó fue precisamente la confianza, uno de los valores fundamentales de la sociedad. Cuando la confianza desaparece, la situación se torna insostenible socialmente. Sin confianza mutua no existe futuro posible.

Una pregunta frecuente en aquel momento era: «¿Habrá tocado fondo el interés por estos temas?«. Porque cuando había épocas de prosperidad, parecía que todos tenían interés en gastar en actividades sociales. Sin embargo, desde el ámbito académico siempre insistimos en que el verdadero tema no era cómo gastar el dinero ganado, sino cómo se ganaba ese dinero. El núcleo de la responsabilidad social no estaba en la acción social puntual, sino en definir qué modelo de empresa y de negocio deseábamos, qué concepto teníamos de la empresa y cuál debía ser su rol en la sociedad. En ese terreno había mucha labor pedagógica que realizar, pues algunos sostenían que en tiempos de crisis no había espacio para la responsabilidad social. Nosotros respondíamos que no se trataba de donar o gastar, sino simplemente de hacer las cosas correctamente, con una mirada a largo plazo, es decir, de forma sostenible.

Creo que eso lo entendisteis muy bien en Corresponsables, que también sufristeis la crisis en vuestras propias carnes, pero lejos de achicaros y lamentaros, fuisteis a América Latina, lo que tiene mucho mérito.  Corresponsables ha sido un referente capaz de concienciar y de hacerlo de manera abundante y expansiva: haber saltado a Iberoamérica de una manera tan exitosa constituye un verdadero hito que merece ser destacado. Gracias a vuestra iniciativa, habéis generado una referencia sólida en comunicación responsable que ha tenido un impacto enorme. Celebro que sigáis manteniendo ese camino, siempre innovando y evolucionando.

«Gracias a Corresponsables, el tema de la RSE ha logrado mayor visibilidad en los medios, logrando que más empresas se involucren activamente en su implementación»

No me hagas sonrojar…

Es la verdad, para mí es motivo de alegría y orgullo observar cómo disteis el salto hacia América Latina, contribuyendo no tanto a crear, porque allí ya existía un terreno fértil, sino más bien a catalizar ese desarrollo, ayudando a que la gente tomara conciencia de lo que se estaba haciendo en España. En mis visitas a países latinoamericanos como México, Ecuador o Argentina compruebo cómo os conocen perfectamente.

Me acuerdo perfectamente de ti Marcos. La primera vez que oí hablar de ti fue en enero, a principios de la década de los 2000. Fue Josep María Lozano quien me habló de ti, ya que manteníamos una relación muy cercana por motivos obvios: ESADE e ICADE-Comillas pertenecen ambas a instituciones jesuitas, lo que nos llevaba a reunirnos frecuentemente. De hecho, cada enero teníamos una reunión de dos o tres días para conversar sobre estos temas. Fue en una de esas ocasiones cuando Josep María me comentó que había estado hablando contigo y me describió que eras un joven periodista muy inquieto, dinámico y con muchas iniciativas. Recuerdo haber pensado entonces lo positivo que era que empezaran a surgir medios de comunicación especializados en estas cuestiones.

Poco después viniste a verme a ICADE, donde estuvimos charlando. Me comentaste entonces que, además de a Lozano, estabas en contacto con personas como Almagro de Mapfre y otras empresas. Recuerdo claramente haber pensado en ese momento que eras alguien con mucho potencial. De hecho, siempre te he colocado mentalmente en el mismo grupo generacional que Germán Granda. No sé si sois exactamente de la misma edad, pero para mí representáis una generación común, más joven que la mía. Yo mismo ya era más joven que Argandoña y otros compañeros, formando parte de un grupo intermedio, mientras vosotros veníais inmediatamente detrás con una intuición muy poderosa y prometedora.

En lo que se refiere a Corresponsables, antes de que naciera la publicación ya tuve ocasión de prestarte apoyo, me daba cuenta ya entonces que era un sugerente proyecto. Siempre recuerdo con especial satisfacción cuando me invitaste a formar parte del jurado de los Premios Corresponsables. Primero fui miembro del jurado, posteriormente presidente durante varios años, y luego nuevamente miembro. En particular, las ceremonias de entrega de los Premios Corresponsables me han parecido siempre muy destacadas.

«Corresponsables ha sido un referente en la concienciación sobre responsabilidad social, extendiendo su influencia no solo en España, sino también en Iberoamérica»

Por supuesto, vivimos un momento de distorsión importante debido a la pandemia del COVID-19, tras la cual todos experimentamos cierta incertidumbre sobre cómo avanzar. Durante un par de años todo fue distinto y hubo necesidad de reinventarse.

Pero Corresponsables continúa siendo, en mi percepción, uno de esos socios clave que siguen avanzando con mucha fuerza y energía, especialmente en América Latina.. Cuando hablo de vosotros allí, menciono: «Claro que conozco a estos chicos. A Marcos lo conozco bien; además, ha escrito una novela llamada ‘Hijo de Malinche’«. Con esos detalles, demuestro que efectivamente mi relación contigo no es superficial, sino auténtica. Me resulta evidente que gozáis allí de un gran reconocimiento como referentes en vuestro ámbito, un logro que sin duda es mérito tuyo y de tu equipo. Por supuesto, el liderazgo tiene mucho peso en este tipo de éxitos, algo que debe reconocerse claramente cuando sea oportuno.

No sigas que me vas a emocionar José Luís… Tú me has dado mucho más, recuerdo perfecto cuando me asesoraste con mi tesis doctoral y muchas otras anécdotas que siempre recordaré con mucho cariño… Volviendo a la RSE, afortunadamente la crisis remitió…

Así es y posteriormente se produjeron avances importantes. Comenzaron a consolidarse iniciativas internacionales, como los Objetivos del Milenio, que contribuyeron en cierta medida a mejorar la situación. Recuerdo que organizamos un debate en torno al cierre de aquel ciclo de quince años, en el que participaron personalidades relevantes como Jordi Sevilla, exministro español, y Steve Howard, presidente de la Global Compact Table. Estos esfuerzos permitieron avanzar, aunque siempre fuimos conscientes de la necesidad de seguir trabajando y desarrollando estos temas. Luego llegaron los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) y posteriormente el Acuerdo Climático de París, etapas que hemos ido viviendo y que reflejan un progreso claro, aunque moderado.

¿Cómo describiría brevemente la evolución académica del estudio e investigación en ética y responsabilidad social en estos años?

En mi opinión, tal como lo he percibido y vivido, podríamos identificar distintos momentos en esta evolución. En primer lugar, hubo una etapa inicial orientada principalmente a transmitir un mensaje ilusionante y motivador. Posteriormente, llegó un período enfocado en perfilar y aclarar numerosos aspectos conceptuales. Recuerdo especialmente la confusión terminológica que existía entonces, aquella especie de «sopa de letras» en torno a la RSE, la RSC, y todas esas variantes que antes has mencionado. De hecho, publicamos incluso un libro que abordaba precisamente cuestiones semánticas relacionadas con la Responsabilidad Social Empresarial. Realizamos entonces una tarea importante de concienciación y clarificación conceptual. Durante todo ese tiempo continuamos apoyando iniciativas que considerábamos valiosas y de interés.

Más adelante, llegó el momento en el que se generalizó la investigación y docencia de estas materias en prácticamente todas las universidades españolas. Recuerdo que, con mi amiga Anna Bajo, quien actualmente dirige Santander Universidades y que entonces era mi doctoranda, llevamos a cabo un estudio sobre qué se estaba enseñando en España, en qué universidades y cómo se estaba impartiendo esta enseñanza. Personalmente he dirigido más de veinticinco tesis doctorales sobre estos temas a lo largo de los últimos treinta años, lo que me produce una gran satisfacción, especialmente al constatar que todas ellas han aportado al desarrollo de esta área.

¿Qué destacaría del estudio actual sobre estos temas?

Nuestro estudio reveló claramente cómo se estaba consolidando una verdadera cultura académica alrededor de estos temas. Sin embargo, como ocurre a menudo, este proceso también tuvo sus inconvenientes y ahora, no es que el trabajo académico se haya desvirtuado por completo, pero el contexto universitario actual, dominado por la presión constante del famoso principio académico de «publicar o perecer» («publish or perish»), ha condicionado significativamente la producción intelectual.

Las acreditaciones académicas exigen a los profesores e investigadores publicar continuamente, lo cual, aunque positivo en muchos aspectos, también tiene su lado negativo. La principal contrapartida es que muchos investigadores escriben básicamente siguiendo dictados externos, publicando artículos absolutamente autorreferenciales que carecen de verdadera originalidad y aportan poco valor desde la perspectiva de la teoría de la gestión empresarial. En ocasiones, estos trabajos académicos incluyen complejos análisis cuantitativos, modelos de ecuaciones estructurales y otros recursos sofisticados, que aunque pueden garantizar su publicación en revistas científicas de impacto, no contribuyen realmente a avanzar en la comprensión profunda ni práctica de la gestión responsable de las empresas.

En definitiva, los académicos hemos terminado por adaptarnos a esa presión constante, a esa música que nos imponen desde fuera y que aún sigue sonando. Sin embargo, también observamos cómo comienzan a emerger nuevas inquietudes vinculadas a la responsabilidad social y a la ética profesional, especialmente en el marco de la Revolución 4.0. Asimismo, adquieren cada vez mayor relevancia los criterios ESG (medioambientales, sociales y de gobernanza), muy ligados al buen gobierno corporativo, que nos reconectan directamente con la responsabilidad a largo plazo y la ética empresarial.

Desde mi punto de vista, se están produciendo ciertos cambios y ajustes: algunos temas cobran más protagonismo, mientras que otros permanecen algo más ocultos o menos visibles. No obstante, considero que todavía queda por delante un largo camino de reflexión. Sería deseable que las futuras generaciones académicas no se centren exclusivamente en publicar artículos para revistas científicas destinadas únicamente al consumo interno, sino que desarrollen investigaciones útiles, pensadas para divulgar ideas sobre la buena gestión empresarial. Nuestro papel debería ser también ayudar a empresarios y directivos a identificar las claves necesarias para una gestión eficiente, responsable y alineada con un propósito claro y bien definido. En definitiva, creo firmemente que si contamos con personas que mantengan la capacidad crítica y reflexiva, tendremos asegurado un futuro prometedor; en caso contrario, el panorama será ciertamente preocupante.

Finalmente, aunque ya has ido mencionando algunos, ¿qué otros cambios significativos has observado en la Responsabilidad Social desde que comenzaste hasta la actualidad?

En sus comienzos, la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) no formaba parte de la agenda corporativa; hoy, sin embargo, se ha convertido en un elemento habitual del paisaje gerencial.

Ahora bien, eso no significa que se haya alcanzado plenamente el objetivo: todavía queda mucho camino por recorrer. En este ámbito, cualquier actitud triunfalista estaría totalmente fuera de lugar.

La RSE debe entenderse como un proceso continuo de mejora, orientado a construir una sociedad más humana y justa, a través del compromiso auténtico de la empresa con su papel en la sociedad.

Con el tiempo, los enfoques han ido evolucionando, aunque en ocasiones tengo la sensación de que la opinión pública se queda en aspectos superficiales, dominados por la moda, sin profundizar en la verdadera esencia del tema. Por eso, considero fundamental seguir reflexionando y profundizando en esta materia.

Alguna otra lección aprendida a lo largo de tu dilatada carrera…

He aprendido que es esencial seguir apostando por una empresa que busque ser cada día más y mejor empresa. Una empresa que no pierda su identidad: que no se convierta en una extensión de una agenda gubernamental, ni que se confunda con el rol de una ONG. La clave está en que la empresa actúe desde su propia naturaleza, con excelencia y responsabilidad.

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Corresponsables ha entrevistado a Verónica Marco, Directora de Experiencia del Empleado/a de Alsa, con motivo de la reciente noticia sobre la adhesión de Alsa como socio protector de la Fundación Diversidad. Esta alianza marca un hito importante para la empresa, que se convierte en la primera compañía española de movilidad en formar parte de esta prestigiosa fundación. En la entrevista, Verónica Marco nos comparte los detalles de este logro y el impacto que tiene en la estrategia de diversidad, equidad e inclusión (DEI) de Alsa, así como las iniciativas clave que la empresa ha puesto en marcha para promover una cultura más inclusiva y diversa.

Recientemente, Alsa se ha convertido en la primera empresa española de movilidad en ser socia de Fundación Diversidad ¿Podéis ampliar la información acerca de este hito de gran relevancia?

Nuestra adhesión como socios protectores de la Fundación Diversidad representa un paso más en un compromiso que hemos mantenido a lo largo de los años. Desde 2013, Alsa es firmante de los principios de la Carta de la Diversidad, reflejando nuestra apuesta por la igualdad de oportunidades como un pilar fundamental de nuestra estrategia organizativa.

Nuestra estrategia de diversidad, equidad e inclusión (DEI) se estructura en torno a tres ejes principales: género, cultura y discapacidad.

La diversidad de género constituye un componente fundamental de la estrategia. Nos hemos comprometido activamente a incrementar la representación femenina en todos los niveles y roles de la organización. Este objetivo es especialmente relevante en un sector tradicionalmente masculinizado como el de la movilidad.

Operamos en seis países diferentes, lo que convierte la diversidad cultural en un elemento clave de nuestra estrategia. Promovemos el desarrollo de habilidades interculturales entre nuestros empleados y fomentamos la conexión a través de lo que nos une.

Colaboramos con diversas asociaciones y fundaciones para facilitar la integración laboral de personas con discapacidad, su acompañamiento emocional y la accesibilidad de nuestros servicios. Un ejemplo destacado es el programa «Viajando con apoyo», lanzado en 2020 junto a Plena Inclusión Madrid, que permite a personas con discapacidad intelectual viajar con un acompañante sin coste adicional. Desde su lanzamiento, ha atendido más de 1.000 solicitudes.

¿Qué papel juega este tipo de reconocimiento en el fortalecimiento de la marca Alsa, tanto internamente entre los empleados como externamente con los clientes y stakeholders?

Convertirnos en socios de la Fundación Diversidad nos permite dar visibilidad a las iniciativas que llevamos desarrollando desde hace años. Este reconocimiento refuerza nuestro compromiso y nos brinda la oportunidad de comunicar los avances logrados a través de nuestras alianzas y programas de impacto en las comunidades donde operamos.

¿Cuáles han sido los principales desafíos que han tenido lugar durante el año 2024 y cómo los habéis superado hasta lograr llegar a este logro?

Dos de los retos principales en 2024 han sido incrementar la presencia de mujeres y de personas con discapacidad en nuestra plantilla. Para ello, implementamos dos iniciativas clave: las becas para conductoras y el Plan Emerge.

Becas para conductoras: En el marco del Día Internacional de la Mujer, lanzamos un programa de 150 becas para mujeres interesadas en convertirse en conductoras profesionales. Alsa financia la obtención del permiso D + CAP y ofrece contratación indefinida a las participantes que completen con éxito la formación. La respuesta fue excepcional, con más de 3.000 inscripciones. De las 150 mujeres becadas, 135 aprobaron la formación y 73 ya están en proceso de contratación tras superar la fase de prácticas. En 2025, lanzaremos una segunda edición con 30 becas adicionales.

Plan Emerge: Desde diciembre de 2024, en colaboración con la Fundación Randstad, hemos puesto en marcha este programa confidencial para nuestros empleados y sus familiares. Su objetivo es ayudar en la identificación de posibles discapacidades, facilitar la gestión de los trámites administrativos para obtener el certificado de discapacidad y proporcionar acompañamiento emocional.

Además del envío de esta noticia, ¿cómo pensáis comunicar esta iniciativa?

Construir organizaciones más diversas e inclusivas requiere un esfuerzo constante y sostenido. Por ello, además de difundir esta noticia, seguimos apostando por:

La celebración de eventos y jornadas de sensibilización.

Comunicaciones internas y externas en fechas clave.

Formaciones especializadas para empleados y directivos.

Escucha activa de las necesidades de nuestra plantilla.

Actividades de voluntariado enfocadas en la igualdad de oportunidades para personas con discapacidad o en riesgo de exclusión social.

De cara al futuro, ¿cuáles son las perspectivas y expectativas de Alsa para 2025?

Para 2025, nuestro principal objetivo es seguir promoviendo la diversidad, la equidad y la inclusión dentro de Alsa. Creemos firmemente que una plantilla diversa e inclusiva fortalece nuestra organización, haciéndola más resiliente e innovadora.

Como parte de este compromiso, en marzo de 2025 celebramos el «Mes Alsa de la Diversidad», dedicando cada semana a un eje específico:

Empezamos el mes conmemorando el 8M y promoviendo la diversidad de género; continuamos visibilizando la diversidad generacional; la tercera semana, en una jornada junto a Pablo Pineda, dimos voz a las personas con Síndrome de Down; y cerramos el mes el 31 de marzo, Día Internacional de la Visibilidad Trans, con un webinar impartido por la FELGTBI, sobre la realidad de este colectivo.

Con estas acciones, reafirmamos nuestro compromiso con la inclusión y seguimos trabajando para que la diversidad sea un valor central en nuestra cultura corporativa.

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En el contexto de Aldeas Infantiles SOS, ¿por qué considera tan importante el vínculo entre hermanos en el desarrollo de los niños?

El vínculo entre hermanos es una de las relaciones más significativas en la vida de un niño. No solo proporciona apoyo emocional y estabilidad, sino que también contribuye al desarrollo de habilidades sociales, la identidad personal y la resiliencia. Para los niños y niñas que han pasado por situaciones difíciles, su hermano o hermana puede ser su referente más cercano, alguien con quien comparten recuerdos, experiencias y un sentido de pertenencia que no se puede reemplazar. Por eso, es muy importante que permanezcan juntos durante una medida de protección.

El Día de los Hermanos es una fecha especial para resaltar la importancia de este lazo. ¿Cómo fomenta Aldeas Infantiles SOS el mantenimiento de los lazos fraternales entre los niños que se encuentran en sus programas?

En Aldeas trabajamos para que los hermanos crezcan juntos. En nuestros programas de protección, priorizamos que los niños y niñas de una misma familia permanezcan unidos, en el mismo hogar, viviendo en un entorno afectivo y estable. Además, fomentamos actividades que refuercen sus lazos, como espacios de convivencia, dinámicas de grupo y apoyo psicológico cuando es necesario.

¿Cuáles son los desafíos que enfrentan los niños que se separan de sus hermanos al ingresar a un sistema de acogida? ¿Qué medidas toman en Aldeas Infantiles SOS para reducir estos desafíos?

Cuando los hermanos son separados en el sistema de acogida, pueden experimentar ansiedad, sensación de pérdida y una mayor dificultad para adaptarse. La separación puede hacer que se sientan aún más vulnerables y aislados. Para evitarlo, en Aldeas promovemos que los hermanos vivan juntos siempre que sea posible. Cuando esto no puede ser así, trabajamos para que mantengan una relación cercana, garantizando visitas regulares, llamadas y acompañamiento emocional para reforzar su vínculo.

A menudo, los hermanos tienen un rol fundamental en el apoyo emocional entre sí. ¿Cómo se asegura Aldeas Infantiles SOS de que este apoyo se mantenga en su modelo de cuidado?

El modelo de Aldeas Infantiles SOS se basa en la familia y en el afecto. Entendemos que los hermanos se apoyan mutuamente en momentos de dificultad y, por ello, creamos un entorno donde puedan seguir fortaleciendo esa relación. Además del cuidado diario, ofrecemos acompañamiento emocional y psicológico para ayudarles a procesar su historia y reforzar su relación de manera positiva.

En su experiencia como presidente, ¿cómo ha cambiado la percepción social sobre la importancia de los hermanos en el bienestar de los niños en situaciones vulnerables?

A lo largo de los años, hemos visto un avance en la sensibilidad social respecto a la importancia de mantener unidos a los hermanos en el sistema de protección infantil. Cada vez hay más conciencia sobre el impacto que una separación forzada puede tener en su desarrollo. Sin embargo, aún queda camino por recorrer para garantizar que todos los niños tengan el derecho de crecer junto a sus hermanos, independientemente de su situación familiar.

¿Qué papel juegan los hermanos en el proceso de integración y adaptación a la vida en una Aldea Infantil SOS? ¿Cómo influye la presencia de los hermanos en la estabilidad emocional de los niños?

Cuando un niño llega a una Aldea Infantil junto a su hermano o sus hermanos, el proceso de adaptación es más llevadero. Tener a su lado a alguien con quien comparte historia y afecto le proporciona seguridad y confianza en un momento de cambio. La presencia de los hermanos ayuda a reducir el estrés, facilita la integración en el nuevo entorno y les da una referencia emocional constante.

En el marco del Día de los Hermanos, ¿qué mensaje le gustaría transmitir a las familias y a la sociedad en general sobre la importancia de fortalecer los lazos fraternos en el desarrollo de los niños y jóvenes?

Cuando preguntamos a adultos que hace ya algunos años dejaron nuestros programas qué es lo que más valoran de su paso por la Aldea Infantil y cuáles son sus recuerdos más bonitos, la mayoría coincide en que ha sido la oportunidad de poder crecer y vivir en un hogar con sus hermanos.

En el difícil momento de la separación de sus padres, les tranquiliza saber que todos los hermanos pueden permanecer juntos en el mismo hogar. También los hermanos mayores, que en su familia asumían el rol de cuidadores de sus hermanos pequeños, nos cuentan que al poco tiempo de vivir en su hogar de la Aldea se liberan de esa responsabilidad porque sienten que, tanto ellos como sus hermanos, se sienten cuidados por otras personas y empiezan a vivir como niños y niñas.

El Día de los Hermanos es una oportunidad para recordar que los lazos entre hermanos son fundamentales en la vida de cualquier persona, especialmente en la infancia. Desde Aldeas Infantiles SOS, hacemos un llamado a las familias, a los sistemas de protección y a la sociedad en general para que prioricen y defiendan el derecho de los hermanos a crecer juntos. No solo es una cuestión de bienestar emocional, sino también de respeto a su historia y a su identidad.

Esta entrevista forma parte del Dosier Corresponsables: Día de los Hermanos

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Deoleo se ha convertido en la primera empresa del sector de gran consumo en obtener la Certificación de Buen Gobierno Corporativo de AENOR con la calificación más alta (G++). ¿Qué implica este reconocimiento para la compañía y cómo impacta en su estrategia a largo plazo?

Este reconocimiento es un hito significativo para Deoleo, ya que reafirma nuestro compromiso con la transparencia, la ética empresarial y las mejores prácticas de gobierno corporativo. La certificación de AENOR no solo valida el trabajo que hemos realizado hasta ahora, sino que también nos motiva a seguir mejorando.

En términos de estrategia a largo plazo, refuerza nuestra credibilidad ante nuestros empleados, clientes e inversores, al demostrar que operamos bajo los estándares más exigentes del mercado. Además, fortalece nuestra posición como referente en el sector alimentario, asegurando que la gobernanza es un pilar clave en la toma de decisiones.

Este hito se enmarca en nuestros atributos clave: calidad, innovación y cercanía. Nuestro compromiso con la calidad nos lleva a establecer estándares que van más allá de los requisitos normativos, garantizando procesos rigurosos y excelencia en cada etapa de producción. Asimismo, lideramos la innovación en el sector del aceite de oliva mediante técnicas de producción avanzadas y la integración de tecnología de última generación. Finalmente, la cercanía es un valor fundamental en nuestra operativa diaria, ya que buscamos conectar profundamente con nuestros grupos de interés, generando lazos basados en la confianza, la transparencia y el respeto.

AENOR ha evaluado 180 indicadores en siete áreas clave para otorgar esta certificación. ¿Cuáles de estos indicadores considera Deoleo más relevantes y qué medidas específicas ha implementado la compañía en cada uno de ellos para lograr este resultado?

En Deoleo consideramos especialmente relevantes los indicadores relacionados con la transparencia, el compliance y el funcionamiento de nuestro Consejo de Administración, ya que son aspectos clave que reflejan nuestro compromiso con una gestión ética, responsable y alineada con las expectativas de todos nuestros grupos de interés.

En materia de transparencia, hemos reforzado nuestra comunicación de forma clara, accesible y proactiva con inversores, clientes, empleados, reguladores y la sociedad en general. Una de nuestras principales herramientas para lograrlo es el Informe Integrado de Sostenibilidad, en el que detallamos todos los avances alcanzados en los ejes medioambiental, social y de gobernanza (ESG). Con este informe buscamos no solo rendir cuentas, sino también poner en valor nuestro compromiso con el desarrollo sostenible y la integridad empresarial.

En cuanto al compliance, hemos trabajado intensamente en el desarrollo y la promoción de nuestro Código de Conducta, un documento que recoge los principios éticos y de actuación que guían el comportamiento de todas las personas que formamos parte de Deoleo. Además, disponemos de un Canal Ético, que permite comunicar de forma segura y confidencial cualquier posible irregularidad, promoviendo así una cultura de respeto, transparencia y responsabilidad dentro de la organización.

En lo que respecta a nuestro Consejo de Administración, nos hemos enfocado en garantizar una composición diversa, profesional y adaptada a los desafíos actuales del sector. También hemos optimizado su funcionamiento interno a través de comisiones específicas que aseguran una gestión más ágil y especializada. Asimismo, hemos revisado los sistemas de retribución, asegurando que estén alineados con objetivos sostenibles y enfocados en la creación de valor a largo plazo.

Gracias a todas estas acciones, hemos logrado obtener la máxima calificación (G++) en el Índice de Buen Gobierno Corporativo de AENOR, convirtiéndonos en la primera empresa del sector de gran consumo en recibir esta certificación. Este reconocimiento no solo nos enorgullece, sino que también nos impulsa a seguir avanzando como referentes en ética empresarial, transparencia y buena gobernanza.

La buena gobernanza es un pilar esencial de la visión estratégica de Deoleo. ¿Cómo se integra este principio dentro de su Informe Integrado de Sostenibilidad, y cómo lo vincula con sus compromisos en materia ambiental y social?

La buena gobernanza se encuentra plenamente integrada en nuestro Informe Integrado de Sostenibilidad, actuando como el marco que garantiza la coherencia, la transparencia y la eficacia de todas nuestras iniciativas ambientales y sociales.

En el ámbito ambiental, este principio se refleja en acciones concretas que promueven una producción sostenible y responsable. Hasta la fecha, hemos certificado más de 82 almazaras, con un impacto directo sobre unas 300.000 hectáreas de olivares y alrededor de 50.000 agricultores en distintos países. Iniciativas como el proyecto europeo Soil O-Live han sido clave para fomentar prácticas agrícolas regenerativas, como el uso de cubiertas vegetales, que mejoran la salud del suelo y refuerzan la resiliencia ante condiciones climáticas adversas. Gracias a nuestro enfoque formativo y colaborativo, el 97,5% de nuestras almazaras realizaron análisis de suelo y foliar en 2023. Además, fortalecimos nuestra alianza con la UPA (Unión de Pequeños Agricultores de España), con quienes trabajamos desde 2017 para capacitar a los agricultores, mejorar la trazabilidad y fomentar la sostenibilidad en toda la cadena de valor.

En línea con nuestro compromiso climático, en 2024 realizamos un exhaustivo Análisis de Riesgos y Oportunidades Climáticas, y desarrollamos un Plan de Transición para la Mitigación del Cambio Climático, en consonancia con los objetivos de reducción de emisiones validados por la iniciativa SBTi. Asimismo, nuestra adhesión al Carbon Disclosure Project (CDP) nos ha permitido evaluar con mayor precisión el avance de nuestras acciones para mejorar nuestra gobernanza sobre el cambio climático.

En el ámbito social, hemos aprobado una nueva Política de Derechos Humanos y revisado nuestro Plan de Igualdad, consolidando así nuestro compromiso con la equidad, la diversidad y el respeto a los derechos fundamentales en el entorno laboral.

En definitiva, la buena gobernanza no solo articula nuestras políticas, sino que es la base sobre la cual se construye un modelo de sostenibilidad robusto, transparente y con impacto positivo a largo plazo.

Como parte de su compromiso con la ética empresarial y la responsabilidad social, la entidad ha desarrollado su Código de Conducta y Canal Ético. ¿Cómo ayudan estas iniciativas a garantizar una gestión responsable y transparente en todos los niveles de la empresa?

El Código de Conducta de Deoleo es una herramienta clave que establece los principios y valores que rigen nuestra actividad, asegurando que todos nuestros empleados y colaboradores actúen con integridad y responsabilidad en su día a día.

Por otro lado, el Canal Ético permite que cualquier persona, tanto interna como externamente, pueda reportar de manera confidencial y segura cualquier incumplimiento del código o prácticas que no se alineen con nuestros valores. Esta iniciativa fortalece nuestra cultura de transparencia y confianza, asegurando que el buen gobierno sea una realidad en todos los niveles de la organización.

Este hito coloca a Deoleo como un referente en el sector alimentario en cuanto a buena gobernanza. ¿Qué otros proyectos o iniciativas de responsabilidad empresarial planea la compañía para seguir avanzando en su misión de fortalecer la confianza de sus consumidores, empleados y accionistas?

En Deoleo, seguimos avanzando en nuestra misión de fortalecer la confianza de nuestros consumidores, empleados y accionistas a través de nuestros atributos clave: calidad, innovación y cercanía. Estos pilares nos permiten evolucionar en un mercado en constante cambio, garantizando un enfoque sostenible y responsable en cada una de nuestras acciones.

En primer lugar, apostamos por una transformación del sector, sustentada en la calidad y la innovación, fundamental para garantizar un mercado más estable y centrado en el consumidor. En un entorno donde la cadena de valor suele estar condicionada por el volumen y el precio, apostamos por un modelo que pone al consumidor en el centro de nuestras decisiones estratégicas. Combinamos tradición e innovación para garantizar la excelencia en cada etapa de producción, adaptándonos a las nuevas necesidades del mercado con productos vanguardistas y procesos avanzados.

Por otro lado, la preservación del territorio es otro de nuestros compromisos fundamentales. Priorizamos prácticas sostenibles que protejan el entorno y generen un impacto social positivo. A través de iniciativas que fomentan la sostenibilidad, contribuimos a abordar desafíos clave del sector, como el relevo generacional, la atracción de talento y la visibilidad de la mujer en la cadena de valor.

Además, apostamos por marcas que conectan con las necesidades de los consumidores. No basta con ofrecer un producto excepcional; también es fundamental generar confianza a través de la transparencia y la trazabilidad, asegurando que nuestros productos están alineados con los valores y preocupaciones de nuestros consumidores.

Por último, tras la reciente aprobación de nuestra Política de Derechos Humanos, los próximos pasos se centrarán en seguir desarrollando nuestro marco de diligencia debida en este ámbito. En particular, se trabajará en el refuerzo de los procesos de identificación, evaluación y control de los posibles riesgos en materia de derechos humanos, tanto en nuestras operaciones como en nuestra cadena de valor.

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