Desde los estándares de referencia de las empresas privadas, podría decirse que las organizaciones sin ánimo de lucro parten con un gobierno corporativo debilitado, al no vincular necesariamente intereses particulares e intereses generales de la organización a través de sistemas de retribución como los que relacionan las contrapartidas de directivos e inversores al valor económico de los activos gestionados o controlados.
Por esta razón, es de esperar que ajenos a la búsqueda de contrapartidas personales, la implicación activa de los directores en labores de supervisión de los equipos directivos sea, en general, escasa, lo que puede llegar a derivar en discrecionalidad de los directivos a la hora de tomar decisiones. Si a esto le sumamos la habitual escasez de recursos y la consiguiente menor profesionalización en sus equipos, pueden surgir importantes estímulos para generar líderes orientados, sobre todo, internamente y hacia los recursos, en lugar de externamente y hacia la misión.
Podemos decir que en las áreas de gestión de las organizaciones sin fines de lucro en Chile, probablemente la más débil es la que dice relación con sus gobiernos corporativos, y particularmente su relación con la dirección ejecutiva. Primeramente, debido a que gran mayoría de ellas carece de un modelo de gestión con metodologías y protocolos que relacionen al directorio con su función específica y responsabilidades.
Por ello, promovemos una herramienta poderosa y ordenadora de los Directorios de las mismas que son los Códigos de Ética, que más allá de declaraciones de valores, incorporan elementos estructurados y consensuados con la directiva de la organización.
Muchas veces definir los capítulos del mismo genera un marco de compromiso y de interés de parte del directorio, sobre todo en relación al vínculo entre la institución y los donantes y los efectos del uso de los beneficios tributarios. Este es quizá uno de los elementos que más importa a un Director cuando reflexiona y toma conciencia de su participación en este tipo de organizaciones porque toma conciencia de uno de sus grandes roles: votar.
La instalación de herramientas de gestión no solo mejora la gobernabilidad de las organizaciones sin fines de lucro, sino que las hace efectivas. Directores capacitados e informados del manejo son capaces de generar tanto o más que en sus empresas – para los que sean empresarios. No necesariamente por los recursos que generen sino por el impacto y rentabilidad social de los mismos.
Si a ello le añadimos la escasa proliferación de sistemas de evaluación y seguimiento de la eficiencia individual de sus miembros y del directorio como grupo, así como de los reducidos ratios de asistencia a las reuniones, y las cifras bajas de renovación en sus miembros, configuramos un escenario frágil a la hora de ejercer un adecuado sistema de gobierno corporativo desde el directorio, por la dificultad de ejercer sus funciones naturales (supervisión y control) para con el equipo directivo.
Sin embargo aunque las leyes y los códigos de buen gobierno son necesarios para garantizar que la actividad fundacional se desenvuelva dentro del clima de confianza requerido para la eficiencia en la gestión y el progreso social, la experiencia demuestra que ni las leyes más exigentes ni los códigos mejor elaborados resultan suficientes para garantizar el buen gobierno de las entidades del tercer sector sino se toma el peso suficiente a este tema. Hemos vistos casos espeluznantes en las empresas. No dejemos que ocurra en las organizaciones sin fines de lucro; los beneficiarios y los donantes merecen que esto funcione a rajatabla.
A continuación le recomendamos algunos puntos esenciales para hacerse de un buen directorio:
1.- Hunting:
a) Efectúe una descripción clara del rol del miembro del directorio que describa las expectativas, roles y responsabilidades, los requisitos de recaudación de fondos y los valores de su organización. En su descripción, comunique el compromiso de su organización con la diversidad, la equidad y la inclusión.
b) Reclute mejor y llegue más allá de la red inmediata. Los miembros del directorio a menudo son buscados a través de conexiones personales, que generalmente no son diversas. ¿Quiénes son sus socios? ¿Quién está comprometido con sus comunidades?
Publique su búsqueda ampliamente para aumentar el grupo de clientes potenciales. Hacer el trabajo para construir un directorio diverso, equitativo e inclusivo puede significar tener algunas conversaciones difíciles. Asegúrese de que los miembros de su directorio reconozcan esta realidad, y que puedan apoyarse en los dolores de crecimiento y los desafíos que conlleva el cambio.
c) Desarrolle un fuerte proceso de investigación. Cada miembro del directorio debe pasar por el mismo proceso para garantizar una evaluación equitativa. El proceso debe incluir entrevistas con el personal, los miembros del directorio y otras partes interesadas.
2.- Cree una evaluación del directorio y un proceso de responsabilidad. Los miembros del directorio son voluntarios, pero aun así requieren y aprecian las oportunidades para medir su éxito. Un proceso constante de evaluación del directorio le permite hacer un seguimiento de su propio éxito, obtener retroalimentación sobre las áreas de fortaleza, así como las áreas que necesitan mejoras, y optimizar la responsabilidad de los compañeros.
3.- Establezca una estructura de directorio que conduzca a una conversación productiva. Comience con un “momento de construcción de relaciones” que permita a los miembros del directorio interactuar unos con otros a nivel personal. Luego pase a grandes discusiones estratégicas.
Termine con las actualizaciones y la aprobación de los minutos de la reunión.
4.- Cree estándares equitativos para la participación. La mayoría de los directorios tienen un requisito de recaudación de fondos, pero pocas organizaciones sin fines de lucro capacitan a los miembros para recaudar fondos. Considere hacerlo.
5.- Ofrezca diferentes formas para que los miembros contribuyan. Por ejemplo, trabaje con los miembros del directorio individualmente para establecer metas de recaudación de fondos o encuentre formas alternativas de participar si la recaudación de fondos presenta un desafío importante.
6. – Genere confianza y relaciones deliberadamente. Algunos miembros del directorio pueden confiar inherentemente entre sí, mientras que otros no. Ofrecer oportunidades frecuentes para que los miembros se conozcan entre sí, dentro y fuera del directorio puede apoyar la construcción de relaciones y la confianza. Entrene sobre dinámicas grupales.
Todos aparecen con suposiciones y sesgos implícitos, que pueden ser perjudiciales para un debate saludable.
