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Exploramos la visión de Nhood, una empresa del sector inmobiliario enfocada en el real estate, con especial atención al retail y los centros comerciales, que busca transformar su modelo hacia un enfoque regenerativo. Para ello, hoy en Corresponsables conversamos con Andrés Barrio, ESG Manager de Nhood España, quien nos detalla cómo la compañía está evolucionando desde la responsabilidad hacia la regeneración, priorizando los pilares de People, Planet, Prosperity (personas, planeta y prosperidad). A lo largo de la entrevista, Andrés comparte las estrategias, herramientas y colaboraciones que Nhood emplea para medir su impacto, respetar los límites del planeta y adaptarse a las necesidades de las comunidades locales, todo ello en un contexto de exigencia y cambio en el sector.
Nhood quiere evolucionar de ser una empresa responsable a una regenerativa. ¿Qué implica este proceso y cómo planean medir su impacto?
Creo que es la evolución natural de una empresa que lleva años siendo responsable y, al mismo tiempo, algo que cualquier compañía moderna debería buscar para anticiparse a un entorno cada vez más cambiante y exigente. Ser responsable implica reducir los impactos negativos, tanto sociales como medioambientales, y tener en cuenta los riesgos económicos que estos puedan generar en la cuenta de resultados. Pero dar el salto a ser regenerativo significa ir más allá: no solo evitar dañar el entorno donde operas, sino contribuir a mejorarlo.
En nuestro caso, que estamos enfocados en el real estate —especialmente en retail y centros comerciales, aunque nos estamos expandiendo a otros sectores—, buscamos que nuestros espacios no solo sean sostenibles, sino que se regeneren con nuestra actividad. Queremos que sean lugares mejores, que merezca la pena vivirlos, y que además planten la semilla para que otras actividades, incluida la nuestra, crezcan y prosperen en ese entorno. Eso es lo que significa ser regenerativo, y creo que es una ambición que toda empresa actual debería compartir.
Para medirlo, seguimos varias líneas. Por un lado, controlamos KPIs clásicos, pero también hemos implementado herramientas más complejas, como un barómetro de diversidad para garantizar igualdad de oportunidades tanto internamente como en los espacios donde actuamos. Además, hemos introducido un precio interno del carbono —el Carbon Prix— para medir el coste de nuestras emisiones, tanto en términos de impacto externo como del esfuerzo futuro para reducirlas, algo que ofrecemos también como servicio a nuestros clientes en el sector inmobiliario. Otro paso clave ha sido realizar un análisis de doble materialidad, primero a nivel corporativo y ahora en las regiones, como España, para identificar impactos externos y riesgos internos más allá de lo que exige la normativa. Por último, la formación e implicación de todos los Nhooders —nuestros empleados— y nuestros partners es fundamental para avanzar y cuantificar este impacto.
Hablan de generar un impacto global positivo ¿Cómo identifican y garantizan que sus operaciones respetan el planeta?
Lo garantizamos a través de lo que en nuestra estrategia de sostenibilidad llamamos el “espacio económico seguro”. Es una definición que me encanta: generar beneficio económico sin comprometer las condiciones de vida de las generaciones futuras. Para lograrlo, aseguramos que nuestras actividades respeten los límites ecológicos del planeta, inspirándonos en teorías como la de los nueve límites planetarios o el modelo del donut de Kate Raworth, que equilibra las necesidades humanas con los límites ambientales.
Desde el nivel corporativo, trabajamos en una estrategia ambiciosa que se plasma en políticas y acciones concretas. Como alguien con formación en sostenibilidad, me enorgullece ver cómo estas ideas se integran en la empresa. No solo lo hacemos por responsabilidad hacia el futuro, sino porque sobrepasar esos límites pone en riesgo la propia viabilidad de nuestro negocio. Para medirlo, vamos más allá de los indicadores financieros tradicionales —rentabilidad o satisfacción del cliente— e incorporamos criterios extra financieros que evalúan nuestra capacidad a largo plazo, teniendo en cuenta los retos sociales y ambientales de nuestro entorno.
En su hoja de ruta, han priorizado el concepto de «People, Planet, Prosperity» en lugar de «People, Planet, Profit». ¿Cómo se traduce esta evolución en la práctica y qué cambios concretos implica en su modelo de negocio?
Exacto, esto conecta con ser regenerativos. Cuando entré en Nhood, me encantó ver que nuestros tres pilares estratégicos —no solo de sostenibilidad, sino de toda la empresa— son People, Planet, Profit: personas, planeta y beneficio. Es un equilibrio entre lo social, lo ambiental y lo económico, tanto internamente (ESG: medioambiente, social y gobernanza) como externamente. Cada decisión tiene un coste ambiental, social y económico, y nuestro objetivo es reducirlos todos.
Pasar de “beneficio” (Profit) a “prosperidad” (Prosperity) significa buscar que la empresa crezca de forma sostenible hacia el futuro y que las personas y comunidades en los entornos que impactamos también prosperen. En la práctica, esto implica ser más estrictos en cómo operamos, tanto interna como externamente: pasamos de indicadores simples a complejos, de una materialidad simple a una doble, y de reportes obligatorios a voluntarios. Es una evolución hacia un modelo más ambicioso y adaptado a los tiempos actuales.
Uno de sus compromisos es desarrollar espacios habitables vibrantes y arraigados en sus territorios. ¿Qué criterios siguen para asegurarse de que estos espacios sean sostenibles y adaptados a las comunidades locales?
Esto no es solo una estrategia futura, sino algo que ya venimos haciendo. En Nhood, tenemos un concepto clave en nuestro pilar People: la solidaridad territorial. Se trata de conocer y analizar las necesidades sociales y regionales de los lugares donde actuamos, porque no es lo mismo operar en el norte que en el sur, o en una región que en otra.
Un ejemplo claro es Vialia Vigo. En Vigo, donde estudié y viví, había un espacio degradado en el centro de la ciudad, junto a las vías del tren, con poca luz y sin actividad habitable. Junto con nuestro principal cliente, Ceetrus, y tras una cesión de uso a 90 años, trabajamos con el ayuntamiento, organizaciones vecinales y comerciales para transformarlo. Hoy, ese lugar cuenta con una estación intermodal —tren y autobús—, un centro comercial, zonas verdes y un parque público con un mirador que ofrece vistas espectaculares de la ría. No solo generamos actividad económica, sino que mejoramos la calidad de vida de toda la comunidad, con medidas como la reducción de islas de calor y una calificación de 5 estrellas en accesibilidad. Es un beneficio social, ambiental y económico que se retroalimenta.
El concepto de “ciudad de 15 minutos” parece estar en el centro de su visión. ¿Cuáles son los principales desafíos que han enfrentado en su implementación y cómo los han superado?
Para una empresa de real estate como Nhood, el concepto de los 15 minutos está en nuestro ADN. Responde a necesidades actuales: cercanía, aprovechamiento del tiempo libre, consumo local, reducción de desplazamientos y huella de carbono, y ahorro económico. Lo integramos en el nuevo retail y los centros mixtos. Por ejemplo, ya no hablamos solo de comprar y vender —algo tan antiguo como la humanidad—, sino de ofrecer servicios sanitarios (dental, fisioterapia), cuidados para niños y mayores, áreas deportivas y hasta opciones de coliving o cohousing.
En ciudades como Bilbao, Barcelona o Madrid, estos centros mixtos en barrios alejados del centro se convierten en hubs de servicios que cumplen con la idea de los 15 minutos, beneficiando a la sociedad en todos los niveles. El desafío principal no está tanto en las comunidades, que suelen acoger bien estas iniciativas, sino en la resistencia al cambio de algunas actividades ya establecidas en los centros cuando proyectamos remodelaciones, como Zenia Boulevard (Orihuela Costa), en Marratxí (Mallorca) o La Laguna (Tenerife). Sin embargo, con pedagogía y una planificación sólida, siempre llegamos a buen puerto, como hemos visto en proyectos como Vialia Vigo o Gijón Green.
Mencionan que la buena gobernanza es clave para la ética, el desempeño y la transparencia. ¿Cuáles son las principales iniciativas que están implementando para fortalecer la gobernanza corporativa en materia de ESG?
La gobernanza es el envoltorio final de la sostenibilidad: cómo aplicas tus medidas a nivel empresarial. Desde mis días en calidad y medioambiente, siempre se ha dicho que sin el apoyo de la alta dirección no llegas lejos. No es solo una obligación; es una necesidad. La agenda ESG y la corporativa no pueden ir separadas, son lo mismo.
En Nhood, la sostenibilidad tiene una dirección propia dentro de la estructura corporativa, lo que nos da independencia, pero también integración con otros departamentos. Esto, junto con el análisis de riesgos que presentamos a los directivos —mostrando el valor económico y la preparación ante riesgos futuros—, asegura que todos los departamentos incorporen la sostenibilidad en sus líneas de negocio. Contamos con el respaldo total de la dirección y la colaboración del resto del equipo, algo esencial para llevar adelante nuestros proyectos.
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