Entrevistamos a Mariana Alemao, Directora de RRHH de Siemens Healthineers que nos cuenta cómo el equipo de la compañía se reinventa e intenta mejorar no solo en el empleo de las tecnologías y los servicios que ofrecen, si no también en el área de gestión de las personas y cómo hacerlas más felices.
¿Qué buenas prácticas ha llevado a cabo Siemens Healthineers para recibir el certificado Great Place To Work? ¿Qué aspectos de los valores ESG destaca este reconocimiento?
Llevo casi 13 años en esta compañía y creo que una de las cosas que nos hacen permanecer en esta casa a mí y a mis compañeros es que formamos parte de la gran familia Siemens Healthineers. Como empresa, nos estamos siempre reinventando e intentamos mejorar en todo lo que hacemos. No solo en el empleo de las tecnologías y los servicios que ofrecemos a nuestros clientes, pero también en el área de gestión de nuestras personas y cómo hacemos que cada día sean más felices en la compañía.
Este año, lo más destacable hasta el momento ha sido la recertificación Great Place To Work, en la que colaboró toda la plantilla de la compañía respondiendo a la encuesta. Nos sentimos muy orgullosos de este hito. Para conseguirlo, tenemos muchas prácticas en marcha, y una de ellas es una encuesta mensual que está dirigida a todos nuestros equipos y colaboradores. En ella, planteamos una serie de preguntas que son diferentes cada mes. Con ello, queremos saber con qué tipo de acciones nuestra plantilla está contenta, qué aspectos contemplan como áreas de mejora para que podamos seguir siendo el Great Place To Work, cuestiones de liderazgo, cómo ven el liderazgo en la compañía, incluyendo el liderazgo a nivel de comité de dirección, local y global.
Esta encuesta nos da mucho feedback, ya que no es sólo cosa de los líderes aportar ideas para mejorar la compañía, es fundamental aunar la potencia de todas las mentes que forman parte de esta gran familia. Nos ayuda mucho ya que, aunque la encuesta es voluntaria y anónima, le permite a cada miembro del equipo de liderazgo comprobar cómo está su equipo y poder poner en marcha numerosas iniciativas, tratando los resultados de la encuesta en cualquier momento.
Esto nos ayuda a seguir aportando valor y reinventándonos cada día en Siemens Healthineers como una unidad de negocio y como empresa. En un entorno tan cambiante como el actual, estas encuestas, que antes llevábamos a cabo cada dos años, ahora nos permiten comprobar el feedback y ver los resultados con un poco más de cercanía y rapidez.
Otra práctica destacable es la herramienta que llamamos HEART, de “corazón”, un acrónimo que significa Healthineers Appreciate Recognise and Thank. Se trata de una herramienta donde la gente puede practicar el agradecimiento. Uno de los principales motores para estar motivados y seguros de nuestro trabajo es aportar valor y estar a gusto con nuestros equipos. De hecho, fue un indicador muy positivo en la encuesta de Great Place To Work. HEART nos da la oportunidad de agradecer, apoyarnos entre todos, ganar juntos y reconocer el trabajo de tus compañeros.
La herramienta te da la posibilidad, sea cual sea tu rol, de reconocer un trabajo bien hecho o valorar una actitud determinada de un compañero de tu equipo o de otra organización (incluso fuera de España al ser una herramienta global). Toda la plantilla puede reconocer estos aspectos a través de pequeños detalles como un video, un audio, una tarjeta de agradecimiento o unos puntos que luego pueden canjearse por ítems que pueden comprar dentro de una aplicación específica. Esta herramienta se valora mucho en la compañía. Lo curioso es que cuando se lanzó HEART, creíamos que los managers serían los que más premiasen a sus equipos. Pero, para nuestra sorpresa y alegría, son más los casos en los que la plantilla se reconoce entre compañeros. Esto dice mucho de nuestra cultura de personas, que tienen la pasión de trabajar con los demás compañeros y reconocer un trabajo bien hecho. Además, ayuda a impulsar la motivación para que las personas se sientan felices trabajando en la compañía.
Una de las cosas que nos ayuda a que las personas sigan motivadas y eso nos conceda el reconocimiento Great Place To Work, es saber que la empresa es de todos. Me refiero a nuestra cultura de ownership, que va ligada a nuestros programas de acciones donde las personas pueden adquirir e invertir en acciones de la compañía.
La empresa no es solo un lugar donde se trabaja un número determinado de horas, sino que además es un lugar donde uno se interesa por la performance de la compañía y aporta ideas. Sabemos que todos aportamos un granito de arena, pero el hecho de que la mitad de las personas que trabajan en la compañía a nivel global sea accionista, quiere decir mucho de nosotros. Somos personas muy comprometidas con nuestra empresa.
¿Cómo traslada desde la alta dirección las metas y obligaciones adquiridas en estas materias a todos los grupos de interés?
Tenemos muchos canales de comunicación, tanto dentro de la empresa como externamente con nuestros clientes.
Es fundamental que la comunicación fluya en una multinacional como es Siemens Healthineers. Es nuestro gran reto. Tenemos nuestras áreas de mejora como todas las empresas, pero a nivel de comunicar los retos, logros y estrategia nuestro diálogo es muy transparente, honesto y abierto con toda la compañía a nivel global y local. Disponemos de webcasts donde nuestra dirección comparte los resultados para que las personas sepan exactamente dónde estamos y cómo está yendo el negocio.
También aprovechamos estos canales para celebrar proyectos innovadores que llevamos a cabo, hablar de nuestras áreas de mejora, compartir los resultados de las encuestas para medir la salud de la compañía etc.. y lo hacemos de la forma más transparente posible.
Disponemos de otros canales más dinámicos y abiertos como es nuestra red social interna, en la que las personas comparten historias, eventos, proyectos con el cliente, etc. Tiene una metodología muy parecida a una red social. Además, se comparten con clientes algunas de las prácticas que se llevan a cabo internamente para que sirvan de inspiración y para que también ellos sepan porque somos un Great Place to Work.
A raíz de la pandemia, se cambió mucho la forma de comunicar y hubo que reforzar mucho la parte virtual. Pero lo presencial sigue siendo fundamental para nosotros, ya que comprobamos que las personas desean estar y trabajar juntas.
En los eventos que organizamos, tenemos la oportunidad, no solo de compartir información, sino también de vivir la cultura de la compañía, haciendo distintas actividades que pongan en perspectiva los valores de nuestra empresa y el propósito. Estas formas de comunicar nos ayudan a que, a pesar de ser una entidad grande dentro de un gigante, somos una empresa cercana y muy familiar.
¿Cuáles crees que son las claves para que esta comunicación sea exitosa, transparente y creíble?
Lo primera clave es la transparencia. Que la gente vea si hacemos lo que decimos y decimos lo que hacemos, y a veces también lo que no hacemos. Hace un año, se produjeron muchos cambios en el Comité de Dirección en España que se han dado a conocer, así como su estrategia. Además, cuando entran nuevos líderes en las empresas, los flujos de comunicación tienen su casuística y sus tiempos. No obstante, en la última certificación Great Place To Work, el resultado de este aspecto de la comunicación de la estrategia de la dirección, fue de 4-5 puntos por encima de la anterior certificación.
Somos personas que nos tratamos como tales. En todas las reuniones, damos mucha importancia a comunicar con rigor las estrategias y contenidos, pero aún otorgamos más relevancia a escuchar las preguntas que plantea nuestro equipo.
El hecho de que en las practicas diarias haya herramientas como la de las encuestas, y que sea una cosa que está tan visible, termina siendo nuestra manera de trabajar porque no creemos en otra cosa.
Creemos en esa transparencia, en el respeto mutuo y en fomentar que la gente aporte ideas. Tenemos comunidades distintas para miles de cosas dentro de la compañía. Hay un grupo de personas a las que estamos mentorizando para que puedan ser el futuro del liderazgo de la compañía. Existe otra comunidad que se dedica a todos los aspectos de diversidad e inclusión. Toda la gente ve que tiene un lugar y un rol en hacer de esta empresa lo que es. Por eso, la transparencia en la comunicación es para nosotros un requisito.
¿Cuáles son los valores y el propósito en los que se basa la estrategia ESG de la compañía?
El propósito es que somos pioneros en el cuidado de la salud para todos en todas partes. Este “para todos en todas partes” es muy importante en el contexto de la España vaciada. Nos importan mucho las personas que no tienen acceso a un sistema sanitario digno y con las mismas condiciones que en las grandes ciudades.
Este es nuestro principal reto y propósito en cuanto a compañía. Nuestra misión e ilusión es que podamos tener un papel muy activo con todas las entidades, gobiernos y personas que pueden cambiar el acceso a la sanidad.
Los valores que vivimos, interna y externamente, se basan en comportamientos: “Escuchamos primero, ganamos juntos, aprendemos con pasión, avanzamos con decisión y nos comprometemos”. Estos son los valores que utilizamos para todas las iniciativas y proyectos innovadores y en nuestra propuesta de valor que presentamos a nuestros clientes.
Por ejemplo, nuestro negocio de Enterprise Services, en el que somos mucho más que un proveedor de máquinas/equipos de salud, siendo también un partner con nuestros clientes para mejorar por ejemplo todo lo que sea flujos de trabajo en su administración en un contexto determinado, como el hospitalario. Nosotros ayudamos a profesionales de la salud a que puedan brindar un servicio mucho más cuidado a los pacientes.
También aprovechamos todo el know how, para ponerlo a disposición de nuestros clientes porque luego ellos tendrán un impacto más directo con los pacientes. Nuestro interés es ser pioneros en la salud para todos y en todas partes. Esto lo resume un poco.
Y por último, pero no menos importante, somos una empresa que también ayuda a todos, en todas partes, en la medida de lo posible. Como recientes iniciativas, destacaría las donaciones que hicimos a nivel global para Ucrania, Turquía y Síria, y en España a las ONGs Cáritas Empleo y Fundación Integra.
Mirando hacia el futuro, ¿cuáles son los próximos desafíos de Siemens Healthineers?
A raíz de la pandemia, hemos creado una nueva cultura de trabajo donde la gente está más a gusto, viene a la oficina para trabajar de forma colectiva y tiene la ventaja de poder tener más conciliación familiar gracias a una política de teletrabajo flexible. Esto es a elección de cada colaborador, teniendo en cuenta cada rol y como se organicen los equipos.
Comparándolo con el mercado y las prácticas de otras empresas, es algo de lo que nos enorgullecemos porque vemos que nuestra plantilla lo valora y, además, tiene un impacto muy positivo en la motivación, en la productividad y en la forma de cómo nos relacionamos entre todos y todas dentro de la compañía.
Para hablar del futuro, hablo primero del pasado para matizar que seguimos teniendo retos. Una de las cosas, y no es la única, es que estamos intentando leer la situación en la que está nuestra compañía y personas, y viendo cuáles son los retos de los clientes (sus retos son los nuestros).
Tras la pandemia, el tema del liderazgo se ha demostrado aún más fundamental. En nuestra compañía es super potente, pero es cierto que liderar equipos, sobre todo el lado emocional, es distinto desde la situación postpandemia. Enganchar a un equipo remotamente no es lo mismo que cuando nos veíamos todos los días en las oficinas. En la actualidad, vemos aún más la importancia de tener líderes híbridos que sepan ilusionar y manejar a sus equipos en los distintos contextos donde estos se lo pidan.
Esto está muy enfocado en nuestras prácticas de personas y de liderazgo (PLP). Otro de los elementos básicos de esas prácticas es el fomento del aprendizaje. Pero el aprendizaje tal y como lo conocíamos antes ya no es el mismo. El concepto de que un profesor imparta contenidos en una sala ha prácticamente desaparecido en el entorno laboral. El mundo evoluciona muy rápido, y el tipo de información al que estamos expuestos viene de distintas maneras y canales, y con una metodología diferente.
Uno de los retos que tenemos de cara al futuro es que, aunque tengamos una plantilla que aprende con mucha pasión, tenemos que acudir a distintas metodologías para que ese aprendizaje tenga efecto y sea eficiente. Es necesario trabajar el liderazgo para enganchar a la gente a estas nuevas metodologías de aprendizaje.
Por último, si somos proveedores de sanidad también tenemos que cuidar la salud física y mental de nuestra gente. Hemos dado pasos muy relevantes como, por ejemplo, regalar a toda la plantilla y a dos miembros de su entorno personal (amigos, familiares, etc) una cuenta en la aplicación Headspace, donde puedes hacer desde ejercicios físicos a mindfulness.
Nuestro Comité de Dirección comienza muchas veces las reuniones con un momento mindfulness, y esto se ha expandido a otros equipos y sus familias. Además, tenemos nuevas iniciativas que vamos a lanzar a lo largo de este año, y que van a hacer que esta empresa sea un lugar aún más feliz y sano para trabajar.
Aquí puedes escuchar la entrevista completa a Mariana Alemao
