Para que las empresas cumplan con la Agenda 2030 y se conviertan en agentes de cambio reales, es necesario que sean también organizaciones transformadoras. ¿Cómo? Quizás a través de alianzas contras otras organizaciones y implicando a los trabajadores en esta transformación. De ello hablamos con Anna Fornés, directora de la Fundació Factor Humà, y Maria Rodríguez, directora de Comunicación interna, Desarrollo y Atención al Personal del Ayuntamiento de Barcelona.
Anna, en octubre celebrabais el Espacio Factor Humà 2017 bajo el título ‘Creando organizaciones transformadoras’. ¿Por qué decidisteis poner el foco en este aspecto?
Hace mucho tiempo que se habla del concepto clásico de “gestión del cambio”, referido a un proceso habitualmente aplicado a asuntos como fusiones, adquisiciones, reestructuraciones… Pero, ¿qué ocurre cuando ya no hablamos de situaciones específicas sino de un todo en un entorno de disrupción continua? Creemos que el concepto de organización transformadora, entendida como impulsora de cambios fundamentales en los negocios y en el día a día, puede ser la respuesta y por eso lo convertimos en el lema del evento para 2017.
¿Qué factores caracterizan a este tipo de entidades?
Anna Fornés (AF): Ante un escenario VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) como el actual, las organizaciones deben decidir si actúan como anclas o si se convierten en motores transformacionales. Desde nuestro punto de vista, las organizaciones con capacidad transformadora son aquellas que, más que dar respuesta, plantean las preguntas antes que los demás. Estas compañías son, además de creativas e innovadoras, autónomas y sostenibles. Atesoran valores con alma, apuestan por la comunicación y ofrecen a sus empleados entornos saludables.
Una de las organizaciones que participó en el Espacio Factor Humà como caso de éxito fue el Ayuntamiento de Barcelona, que ha pasado por toda una fase de cambio y evolución en los últimos años. ¿Cómo se han llevado a la práctica los cambios que se planteaba la organización? Y, hasta la fecha, ¿cuáles han sido los resultados e impacto?
Maria Rodríguez (MR): Durante los últimos años, el Ayuntamiento ha impulsado proyectos de carácter interno que se han centrado en revisar cómo estábamos haciendo nuestro trabajo, poniendo el foco en la calidad por encima de la cantidad, mirando todo el Ayuntamiento hacia el territorio y poniendo a la Administración municipal a la altura de las tecnologías del siglo XXI. Para llevar a cabo este plan, se diseñó un proceso de gestión del cambio detallado para no solo acompañar a los trabajadores, sino también para que participaran de las decisiones sobre el modo de desarrollar dichos proyectos. Contar con la experiencia y el conocimiento de los trabajadores forma parte de la cultura de la organización y es lo que nos permite conseguir que se vaya avanzando continuamente hacia nuevos proyectos y nuevas maneras de hacer.
Las organizaciones, independientemente de su tamaño o sector, las forman las personas. En este sentido, ¿cómo se involucra a los trabajadores en un proceso de transformación? ¿Cómo lo habéis hecho vosotros, Maria? ¿Habéis establecido algún proceso de escucha activa y de fomento de la participación?
AF: Cualquier empresa que se plantea un proceso así debe trabajar coordinadamente en un cambio conjunto e integral. Necesita una implicación a todos los niveles para transformar la propia estructura. La transformación no es sólo tecnológica, como bien decís es una cuestión de personas. Para lograr su adopción se precisa un conocimiento profundo de la cultura, del impacto del estilo de liderazgo, del management o de los equipos de trabajo.
MR: Entendemos que solo hay una única manera de conseguir realmente la implicación de los trabajadores en los procesos de cambio, y es haciéndoles partícipes de dichos cambios desde un inicio. El hecho de contar con ellos en los procesos de decisión, en el diseño y en la implantación de lo que la organización pretende llevar a cabo los convierte en autores de lo que se está construyendo. Es muy diferente que te expliquen algo que se va a hacer –porque entonces ese algo es de quien me lo explica–, a que yo sea parte activa –porque entonces me lo hago mío–. Eso requiere, efectivamente, metodologías y dinámicas que permitan que la gente aporte sus propuestas, donde se pueda debatir y acordar.
¿Cuáles creéis que son las principales dificultades que se encuentran las organizaciones cuando deciden hacer un cambio, evolucionar?
AF: Está claro que no todas las empresas y organizaciones saben cómo afrontarlo. Por ejemplo y según el informe Total Value Index 2017 de SOLO Consultores, se dan disfunciones graves en los procesos de adaptación al entorno: el 54% de las empresas no sabe comunicar correctamente a su equipo las prioridades estratégicas a medio y largo plazo; y solamente el 51% de los líderes apoyan e impulsan proactivamente los cambios.
MR: Precisamente lo difícil es acertar en el proceso para conseguir que la gente se involucre. Es decir, lo que cuesta es crear ese espacio donde las personas puedan también aportar su parte. Por otro lado, en organizaciones tan grandes como la nuestra, a veces cuesta coordinar todos los colectivos y conseguir que el mensaje, la intensidad y coherencia de la comunicación, sea el mismo en todos los rincones de la organización, sin dejarse a nadie. No siempre se consigue contar con todos los colectivos. Por lo tanto, a mi modo de ver, el problema nunca es la gente, sino que lo que cuesta es que la organización diseñe la gestión del cambio teniendo en cuenta todas las variables.
¿Llevar a cabo un proceso de transformación empresarial es más difícil en un Ayuntamiento u organización municipal (por el hecho de formar parte del sector público) que para una empresa?
MR: Al contrario. A pesar del mito, precisamente los empleados de las administraciones públicas son un colectivo en constante proceso de transformación. Cada 4 años tienen que “renovarse” porque, aunque no cambie el color político del gobierno, siempre se renuevan poco o mucho las políticas a llevar a cabo. Los trabajadores públicos deben hacer necesariamente un ejercicio de comprensión de las nuevas prioridades políticas y reflejar su profesionalidad ejecutando nuevos proyectos de gestión que les den respuesta. Las exigencias ciudadanas cambian constantemente. Eso requiere necesariamente una capacidad para irse transformando continuamente.
La gestión de los Recursos Humanos es un factor fundamental en las organizaciones transformadoras. En el Espacio Factor Humà se comentó que las tendencias de futuro en este ámbito se dirigen hacia las organizaciones teal. ¿Puedes explicarnos en qué consiste este modelo?
AF: Jaume Gurt y la propia Maria Rodríguez desarrollaron parte de sus ponencias en nuestro evento a partir de las tesis del experto en la cuestión transformacional Frederic Laloux. Su modelo revolucionario de organizaciones teal se basa en la premisa de que las organizaciones son organismos vivos y tienen que funcionar como algo más parecido a sistemas adaptativos complejos y no a máquinas. Las tres claves de Laloux para la reinvención: autogestión, reduciendo jerarquías; plenitud, dejando de lado los egos; y propósito, dándole un sentido superior al trabajo.
Para finalizar, ¿qué papel creéis que juega la Responsabilidad Social de las organizaciones o cómo influye en la decisión de llevar a cabo una transformación?
AF: Creo que las siglas RSE deberían pasar a representar una “Responsabilidad Social Estratégica” y, para ello, es imprescindible lograr una mejor posición en el núcleo duro de decisión y utilizar más el lenguaje del negocio. Hacer más tangible, medible y contrastable el impacto de las decisiones empresariales sobre los distintos stakeholders puede contribuir a que la alta dirección vea las ventajas de adoptar el paradigma de la transformación.
MF: La Responsabilidad Social influye desde la perspectiva que la toma de decisiones conjunta requiere de más tiempo. Contar con los trabajadores dilata un poco más el proceso de cambio. Pero decidir entre todos, aunque sea más lento, es mucho más efectivo para la implantación de los cambios.