El libro que acaban de publicar aporta grandes reflexiones en torno a la Reputación Corporativa, una de ellas sobre cuál es el concepto más adecuado para medirla y gestionarla.
Entendemos la reputación como un fenómeno complejo que une dos aspectos: por un lado, la idea de procesamiento de la información por parte de cualquier stakeholder de una manera racional; y por otro, el componente emocional que ahí interviene y que permite a la persona apoyar u oponerse a una organización. En este sentido, una de las conclusiones a la que hemos llegado es la comprensión de ese componente racional y emocional que se da en la reputación y que se plasma en el concepto de las actitudes frente a las percepciones.
Las percepciones son tremendamente volátiles, son una condición previa para tener conocimiento del mundo. Lo relevante es que ese juicio que haces desde el punto de vista racional y esos sentimientos que tienes hacia esa organización se convierten en actitudes. Una actitud es algo mucho más estable y está relacionada con el comportamiento y la lealtad. Por lo tanto, la reputación es clave porque al impactar en las actitudes está indisolublemente unida a la generación de lealtad, de fidelidad, de comportamientos favorables o desfavorables y, por lo tanto, a la creación de valor para cualquier organización. Esta es una de las conclusiones más interesantes: el pensar que la reputación tiene consecuencias en las conductas de apoyo por parte de los grupos de interés y que, por lo tanto, se convierte en una fuerte competitiva importantísima, muy difícil de copiar y que además impacta por igual a los stakeholder clave.
¿De qué manera están las empresas gestionando la reputación y otorgándole la importancia que merece?
En 1975, el 80% del valor de las organizaciones estaba en sus fábricas, en aspectos más tangibles y solo el 20% estaba en los recursos y los activos intangibles. En el siglo XXI, la lógica económica es muy distinta, el 80% del valor está en los intangibles y el 20% en los tangibles.
Las organizaciones tardan demasiado tiempo en acomodarse a la realidad, al contexto económico en el que tienen que competir. Ni los consejos de administración ni los comités de dirección en la mayoría del tejido de empresas del mundo está yendo a la velocidad que tiene que ir para gestionar de forma excelente los intangibles. Necesitamos formar y generar conocimiento para ayudar a las empresas a navegar en un ciclo económico que es el de los intangibles donde tu capacidad de generar valor y de distribuir ese valor a todos tus grupos de interés no se puede realizar según las reglas que existían en el 75, que eran básicamente trabajar en la superioridad de la oferta: mejores productos, mejores servicios, no fácilmente copiables y que te daban ventajas competitivas durante muchísimos años.
Hoy los productos y servicios se copian a la velocidad del rayo y a costes decrecientes por la oferta de países emergentes. De manera que si quieres mantener una ventaja competitiva no copiable en el tiempo, te tienes que apalancar en el mundo de los intangibles.
¿Qué papel juega la comunicación en la reputación de una compañía?
De nada sirve que hagas bien acciones sobre las que te van a juzgar, si no puedes contarlas. La reputación tiene esta doble vertiente: la de hacer lo que es relevante y la de poderlo comunicar de una forma adecuada. Esto nos llevaría a hablar de cuáles son los modelos de comunicación eficaces, que no son los modelos de comunicación vertical, como los tradicionales, sino aquellos en los que todo nace de dentro hacia fuera.
Son los que te conocen más y mejor aquellos que van a hablar de ti. Son tus empleados los que van a hablar a los clientes, son los clientes los que van a hablar a los no clientes y los no clientes a la sociedad en su conjunto. Y la clave para que este ecosistema de comunicación eficaz funcione es que quieran hablar de ti y quieran hacerlo bien. Y, sin sorpresa, nos damos cuenta de que el motivo por el que quieren hablar bien de ti es por tu buena reputación. Cuando consigues ser una empresa admirada, con buena reputación entre tus propios empleados, se desencadena de forma natural la comunicación positiva.
En el libro proponen un modelo de gestión de la reputación basado en siete aspectos clave.
El razonamiento es bastante sencillo y parte de investigaciones realizadas durante muchísimos años en las que básicamente se intenta averiguar qué es lo que esperan de una empresa u organización los stakeholders principales, cuáles son los aspectos clave sobre los que te van a juzgar, que son siete y tienen que ver con: la calidad de tu oferta, la RSC, la ética y el buen gobierno, el entorno de trabajo, la capacidad de innovación, la calidad de la gestión y los resultados económicos. Cuando nos dimos cuenta de que estos eran los pilares sobre los que se forman las actitudes, nos dimos cuenta de que teníamos un modelo de gestión.
¿En manos de qué persona en la organización queda entonces la gestión de este modelo?
Este modelo hace que la reputación se entienda como un ejercicio en el que no es posible imaginar una organización que tiene un área responsable de la reputación. Es absurdo porque esta área son los que están al frente de estas siete disciplinas: marketing, áreas de RSE o Sostenibilidad y las de Buen Gobierno, Recursos Humanos, los departamentos de I+D, los directivos y la dirección financiera. Tenemos un modelo de gestión en el que el gestor de la reputación es un agente de transformación. En este sentido, la mayoría de empresas tienen un problema y es que estas áreas funcionan aisladamente, con sus propios objetivos. Una de las claves de la reputación es que trabajen juntos porque, al final, la buena reputación va a depender de lo bien que lo hagan todas estas áreas.
El sistema que nosotros defendemos como el más adecuado para gestionar la reputación es la colaboración en comités multifuncionales donde al menos estén representadas estas siete áreas de cualquier organización. En estos comités, la labor del responsable de comunicación es vital ya que debe hacer de interfaz entre las necesidades de los diferentes stakeholders y el resto del comité.
¿Podemos hablar de una manera de medir de forma sintética la reputación global de una empresa?
La parte emocional de la reputación se puede medir con las mismas variables para cualquier stakeholder y por lo tanto podemos tener un indicador de reputación emocional que sea único. Este indicador debe de estar en el cuadro de mando, complementando a los indicadores financieros tradicionales y después en los planes de acción y de mejora de la reputación con cada stakeholder.
Cualquier organización que sólo se guíe con indicadores financieros está atada al pasado y se limita a tener una visión cortoplacista, lo que significa maximizar el valor de hoy olvidándote de la creación de valor y riqueza para el futuro. Creo que buena parte de la crisis que estamos padeciendo en todo el mundo se debe a un mundo que viene de la economía de lo financiero.
¿Cómo ve el futuro de la reputación?
El futuro de la reputación es brillante porque está marcando una etapa nueva en la que en el mundo de las organizaciones, gracias a entender el poder que tiene la reputación para construir valor a lo largo del tiempo, en lugar de competir por ser el más grande y tener la mayor cuota de mercado, mayor presencia internacional, pueda aspirar a convertirse en la empresa o la organización más admirada, la que genera mayor confianza y mayor reputación. Y esa es probablemente la clave del éxito en el futuro de cualquier organización privada, pública, institucional, empresa, país o ciudad.
