¿Qué supone ser en la actualidad la única presidenta del IBEX 35?
Principalmente, supone una gran responsabilidad. Es un reto apasionante que asumo con todo lo que implica, primero por la gran empresa que es DIA y segundo, por supuesto, por la oportunidad que me da al ser mujer. Aunque no he sido la primera mujer en el IBEX 35, actualmente sí soy la única. Creo que las mujeres ejecutivas estamos abriendo
camino y hay un gran banquillo de mujeres preparadas. Por eso es importante que vayamos ascendiendo a estos puestos.
¿Qué valoración hace del debate sobre las cuotas de mujeres directivas y los resultados de las últimas medidas creadas?
En España no hay cuotas establecidas, pero sí hay recomendaciones en el Código de Buen Gobierno para el Comité de Nombramientos, por lo menos para que cada vez que se vaya a cambiar a un consejero se consideren a las mujeres candidatas. Desde que se ha lanzado el principio de igualdad equilibrada del 40/60%, creo que hemos pasado del 3% de participación en el IBEX en 2004 a un 12% en la actualidad, y aproximadamente a un 11% del total de empresas cotizadas. ¿Ese progreso es suficiente? No lo es, porque a ese ritmo no llegaremos al 40% en muchos años.
Algunos países europeos como los nórdicos han conseguido que en tres años las empresas se adaptaran y tuvieran el 40% demujeres. Y si no lo hacían, se las extraía de la cotización bursátil.Nosotros no hemos llegado a esos extremos, pero creo que las cuotas son necesarias mientras la velocidad a la que se progrese no sea suficiente. Para mí el término adecuado es el de orquestar la arbitrariedad. Mientras los procesos de selección, de ascenso, de contratación,
de consideración para consejeros no sean imparciales, las mujeres no vamos a entrar. Y cuando digo imparcial es porque hay sesgos, son inconscientes pero todos los tenemos. Las cuotas son una manera de forzar la imparcialidad.
¿Existe un modelo de gestión femenina?
Creo que no existe un modelo de gestión femenina sino un modelode gestión abierto, transparente, democrático, inclusivo, colaborativo y participativo que las mujeres ejecutivas hemos adoptado en los últimos 30 años y el que hoy en día empiezan a adoptar los hombres. Pienso que los hombres que están teniendo éxito hoy son los líderes que están adoptando ese modelo de gestión que la gente llama más femenino. Para mí es independiente del género, lo que
pasa es que lo adoptamos antes las mujeres. Hace 30 años, el modelo de gestión masculina de éxito en un contexto industrial y más mecanicista era el que giraba en torno a la autoridad, al poder, a las jerarquías, etc. Cuando llegamos las mujeres al mundo ejecutivo, pensamos que esos no debían ser los valores del modelo de gestión y que realmente conseguiríamos más cosas utilizando otras técnicas encaminadas hacia la apertura, la contribución, el diálogo, el debate, la colaboración, etc. Creo que lo que ha habido es una evolución natural y que los hombres se han dado cuenta de que en el siglo XXI necesitamos otro modelo de gestión que sea universal.
¿Cómo define su modelo de gestión?
El modelo de gestión depende del proyecto en el que se esté trabajando y del grado de apertura que le puedas dar a un proyecto.En principio, yo escucho. Me gusta que las decisiones sean por consenso, aunque hay momentos en que no es posible. Me gusta ser inclusiva, tener la opinión no sólo de los departamentos de arriba sino también de todo el mundo, a ser posible de todos los empleados y consumidores, porque creo que es importantísima esa diversidad de entender. Creo cada vez más en el crowdsourcing, en la inteligencia colectiva, en la conectividad y las redes sociales.
¿Se concilia realmente en España y más en la actual situación de crisis?
En España no se concilia suficiente, pero no es sólo un tema empresarial sino también cultural, familiar y educativo. Se necesita un cambio importante y creo que las nuevas generaciones vienen con otra actitud, ya que tienen claro que quieren tiempo para su vida personal y flexibilidad horaria. Desde el punto de vista de mi generación, antes necesitabas un cómplice que realmente conciliara contigo porque personalmente si no hubiera tenido el apoyo de mi marido y de mi hijo, desde luego, no estaría donde estoy.
¿Cómo se entiende la RSE en DIA?
La RSE en DIA es una parte integral de nuestra cultura y lo ha sido siempre. Actualmente, se centra en tres ejes. Ahorro y eficiencia energética; estamos trabajando en diversos proyectos como iluminación y energía en puntos de venta, transporte y logística. También actuamos con nuestros proveedores para que las rutas sean más optimizadas y eficientes. Como compañía distribuidora de alimentos, el objetivo es no desperdiciarlos y por eso donamos productos al Banco de Alimentos. Por último, apoyamos a la Federación Española de Enfermedades Raras (Feder), porque
las enfermedades raras afectan al 3% de familias que no tienen el suficiente apoyo.
Están presentes en siete países, con 47.000 empleados y 6.833 establecimientos. ¿Cómo se traslada la RSE a tantos empleados y en países tan diferentes?
Desde luego, tenemos una comunicación interna que hace que en nuestro ADN ya se integre una cultura que apuesta por la ecología, los derechos humanos y el respeto. Y lo hacemos respetando primero el sitio donde estamos y entendiendo la cultura del país, es decir, adaptándonos. También hemos adoptado los criterios del GRI y estamos
a punto de finalizar nuestro Código Ético, que va a ser otro gran empujón desde el punto de vista de los empleados, porque reflejará lo que es el ADN de DIA y lo que queremos ser en un futuro próximo.
¿Sin Buen Gobierno y sin ética se entiende una empresa?
Creo que no. Todas las empresas que van a salir adelante en este siglo XXI tienen que tener un código ético y de Buen Gobierno. Hemos visto caídas en el mercado de empresas que no cumplían con estos requisitos. En DIA, desde que hemos salido de Carrefour, estamos elaborando nuestro propio Código Ético, pero ya hay cosas publicadas como transparencia en los salarios de los consejeros, código interno de Buen Gobierno, etc. Estamos siendo muy transparentes y ello se verá reflejado con nuestros inversores y con nuestros futuros accionistas.
¿Cómo atienden las necesidades y recomendaciones de sus grupos de interés?
Escuchándolos mucho. Esta actividad es un diálogo continuo en la compañía. Hemos creado un departamento de relación con inversores y accionistas, tenemos canales para escuchar al cliente, hacemos investigación de mercado y de nuevas líneas de negocio, todo ello de una manera permanente. Somos número uno en fidelización con 14 millones de clientes, y todo esto es parte de la transformación de DIA.
Es una reconocida emprendedora. ¿Cómo se puede fomentar la cultura emprendedora en nuestro país y cuál debe ser el papel del nuevo Gobierno?
Tenemos una cultura todavía muy centrada en conseguir un puesto fijo en una gran empresa, ser banquero o ser funcionario. Otro problema fundamental es la inmovilidad geográfica; todos queremos una casa propia y no movernos del sitio donde hemos nacido. Esto último no existe en ningún país del mundo y esto marca mucho la cultura. El emprendimiento exige movimiento, cambio permanente y adaptabilidad. La Administración Pública debe apostar y arriesgar por los emprendedores. Si la Administración no arriesga por los emprendedores, quién va a arriesgar. Ya
están cambiando las cosas, pero se debe acelerar.
¿Qué hay que hacer para superar la crisis?
Hay que hacer algo por los jóvenes, no podemos perder una generación que tiene un 50% de paro. Me parece bien que una parte emigre igual que se hizo en su momento, pero eso no es suficiente. Se necesitan incentivos para que las empresas contraten a jóvenes a través de reducciones fiscales. Hay que apostar por la juventud y apoyarla.
