¿De qué manera desarrollan y evalúan el liderazgo dentro de su empresa para alinearlo con los valores y propósito organizacional?
En el Grupo Mutua Madrileña estamos inmersos en un proceso de evolución cultural muy ambicioso que nos ha llevado a renovar nuestros valores corporativos y el modelo de liderazgo. Como punto de partida, en el año 2022, lanzamos el proyecto ‘Valores en Acción’ para impulsar de forma clara y decidida esta evolución cultural. Redefinimos tres nuevos valores: “Relevancia”, “Autenticidad” y “superación”, que se declinan en comportamientos que promueven enfocarnos en lo importante, crear relaciones auténticas y superarnos cada día.
Para vivir en primera persona esta evolución, involucramos a nuestros profesionales lanzando un plan de activación cultural estructurado en tres fases: “Impulsar”, “Conocer”, y “Vivir”. Además, diseñamos un marco común del modelo de liderazgo para promover la colaboración transversal, la apertura al cambio, la mejora continua y los entornos saludables y de confianza.
Además, en marzo del pasado año, lanzamos ‘Liderando para Crecer’, un programa de evaluación y desarrollo profesional para valorar el perfil de liderazgo de cada profesional en el que participaron los niveles de Dirección y Gerencia de la organización. El programa incluyó un encuentro de todos los líderes y la implementación de una formación personalizada y exhaustiva.
Por último, también implantamos un nuevo modelo de evaluación del desempeño, desvinculado de la retribución y enfocado en los valores corporativos y comportamientos de los profesionales. Este modelo busca el desarrollo del empleado, evaluando comportamientos y promoviendo más conversaciones de realimentación útiles y constructivas, así como una cultura de feedback 360º.
¿Qué estrategias utilizan para fomentar el diálogo y la escucha activa de los empleados?
Hace ya cinco años que creamos un área dedicada a diseñar y ejecutar una estrategia de experiencia del empleado. Hemos pasado de ofrecer beneficios dispersos a tener una visión holística centrada en el “viaje del empleado”. Dicho viaje está compuesto por cinco etapas y 25 interacciones, que van desde la candidatura hasta la salida de la empresa.
Además, para conocer cómo se sienten nuestros profesionales, realizamos un diagnóstico integral de la experiencia del empleado. El diagnóstico incluyó análisis cualitativos (más de 30 entrevistas con directivos, 10 grupos focales con más de 90 participantes y 120 feedbacks proactivos) y cuantitativos (encuesta transversal). Esto nos permitió escuchar de manera efectiva a los empleados y revisar los procesos desde su perspectiva, enfocándonos así en lo que realmente agrega valor para ellos.
También implantamos un programa de voz del empleado para acercarnos a sus demandas y adaptar nuestra propuesta de valor. Sustituimos la encuesta de compromiso bianual que hacíamos anteriormente por una encuesta anual de experiencia del empleado, lo que nos permite conocer sus inquietudes y mejorar continuamente.
Asimismo, este mismo año hemos desarrollado encuestas transaccionales o de pulso, para obtener feedback sobre interacciones recientes, como el onboarding, las experiencias formativas, los procesos de evaluación y los de liderazgo de mánager directo.
Todos estos esfuerzos nos han permitido priorizar acciones que impactan positivamente en los empleados, creando un entorno donde se sienten escuchados y valorados y asegurando una experiencia laboral enriquecedora y alineada con nuestros valores corporativos.
¿Cómo integran la sostenibilidad y la responsabilidad social en sus estrategias corporativas? ¿Podrían compartir algunas iniciativas destacadas en estas áreas y sus resultados?
En Mutua, tanto nuestra actividad empresarial, como la relación con nuestros grupos de interés están marcadas por criterios de buen gobierno, medioambientales y sociales. La sostenibilidad es el eje transversal de nuestra estrategia empresarial y está integrada en todos nuestros procesos.
Asimismo, nuestra gestión está alineada con el apoyo a la agenda 2030 de Naciones Unidas y la contribución al cumplimiento de los objetivos de desarrollo sostenible (ODS). De esta forma, podemos garantizar el crecimiento rentable y sostenido de nuestra empresa en el tiempo y, al mismo tiempo, generar un impacto social positivo.
Nuestro Plan Director de Sostenibilidad 2022-2026, aprobado por el Consejo de Administración en 2022, recoge nuestros retos y objetivos en materia ambiental, social y de buen gobierno. Su impulso y seguimiento se coordina desde el Comité de Sostenibilidad, que está presidido por el Presidente y Consejero Delegado de la compañía.
El Plan abarca los tres ejes que conforman los criterios ESG (Enviromental, Social and Governance, en inglés), y lo hace a través de cinco áreas de trabajo: Medioambiente y eficiencia energética; Inversiones, productos y servicios; Mejora social y apoyo a la comunidad; Desarrollo y cuidado de personas, talento y cultura; y Gobierno, gestión de riesgos, proveedores y cumplimiento normativo.
El trabajo en estas áreas se materializa en diez objetivos principales y diversos compromisos. A cierre de 2023 ya habíamos materializado dos de estos diez hitos principales: eliminar los plásticos de un solo uso en los procesos internos, alcanzado en 2022, y formar al 100% de la plantilla en aspectos ESG.
¿Cómo se están preparando para las futuras tendencias en el mundo del trabajo, como la digitalización, la implantación de la IA o el trabajo híbrido? ¿Qué cambios anticipan en su sector y cómo están adaptando sus estrategias para enfrentarlos?
Desde el área de Personas, Talento y Cultura, hemos utilizado la tecnología como un habilitador fundamental. En estos últimos años, hemos implantado la herramienta de gestión de personas Workday con los módulos Core HCM, para que sea el maestro de datos a lo largo de toda la vida del empleado.
En diciembre del pasado año pusimos en marcha una nueva intranet, más manejable, moderna y visual, para seguir manteniendo informados a los empleados en todo momento. Se trata de un digital workplace que además de noticias sobre nuestro negocio y eventos corporativos, celebraciones de nuestros éxitos, historias de compañeros, etc., es la pasarela a cualquier otra aplicación que el empleado pueda necesitar para el desarrollo de sus responsabilidades.
También hemos implantado una nueva herramienta de nómina con el fin de ganar en agilidad y automatización de procesos, reduciendo la actividad administrativa del equipo. El objetivo de nuestro plan de transformación digital es asegurarnos de que nuestro departamento sea líder en digitalización y automatización de procesos, apoyados en el uso de herramientas guiadas por IA, para permitir que nuestros profesionales centren sus esfuerzos en el aporte de valor al negocio.
Por último, dentro de las iniciativas formativas estratégicas y transversales que hemos puesto en marcha, podemos mencionar ‘DataMMaster’, un itinerario formativo en Datos, Analítica Avanzada y Robótica. Esta formación combina clases online y presenciales, con recursos como videos y notas técnicas. Y con un alcance más general, hemos implantado LinkedIn Learning, plataforma que permite a nuestros empleados acceder a más de 14.000 cursos.
Esta entrevista forma parte del Dosier Corresponsables: Empresas Top Employers 2024.
