¿Cómo ha evolucionado en los últimos años la figura del directivo de Recursos Humanos?
Ha habido una evolución muy positiva. Todavía hay muchos profesionales de Recursos Humanos que se dedican simplemente a tratar con sindicatos, a hacer nóminas, etc. y que no se sientan, o lo hacen pero no hablan en la mesa del director general. No es buena idea, ya que el capital humano es un tema de la alta dirección. Es necesario que cambien tres figuras. El primero que tiene que cambiar es el director general porque si ve al director de Recursos Humanos como la persona que le maneja la gente, que da aumentos, despide o contrata… pues ya perdemos. Lo primero es que los directores generales perciban que el capital humano es realmente lo que hace una diferencia de su empresa. Puedes hablar de tecnología, de capital financiero, marketing, etc. pero detrás de todo eso, siempre hay personas. Durante muchos años, el capital humano se dio como taken for granted, algo como “ahí está”. Sin embargo, como hemos visto, si lo miras al revés “ahí es donde está mi fortaleza y voy a apostar por eso”, las cosas cambian radicalmente y las personas, en lugar de venir aburridas a trabajar, vienen excitadas, con ilusión y eso no se paga con nada. ¿Una personas aburrida qué hace? Lo mínimo. Lo que le mandan hacer. ¿Y una persona con ilusión? Hace mucho más, inclusive trabajar más, pero con la cabeza. Creo que el primer cambio importante para que se transforme la percepción del capital humano se tiene que dar en el director general.
¿Y el directivo de Recursos Humanos?¿En qué debe cambiar?
El segundo cambio es precisamente ahí, en el director de Recursos Humanos. Como anécdota, hace un par de años, el Tecnológico de Monterrey me invitó a un seminario donde iban a reestructurar los planes de carrera y me propusieron trabajar en el área de Recursos Humanos. Nos juntamos y empezamos a hablar. Yo les pregunté cuántos cursos de negocios tenían en la carrera de Recursos Humanos. Y la respuesta fue cero. Por eso, los directores de Recursos Humanos están como están, porque no pueden levantar la voz ya que no saben qué decir. De ahí que sea importante que les den financiación, planificación estratégica, además de todo lo que tienen que saber de Recursos Humanos, ya que entonces podrán participar y contribuir. Lo que estamos sufriendo y va mejorando en este momento es que fueron preparados para eso.
Hablaba de un tercer cambio…
Lo tercero que debe cambiar es la percepción de que los directores de Recursos Humanos son los responsables de lo que pasa en la organización, no son ellos los responsables. Recursos Humanos tiene cuatro o cinco personas pero ¿quién debe tratar de desarrollar a la gente, quién dirige a la gente, quién debe tratar de capacitarla, promoverla? Es la dirección general. Cuando voy a una reunión de dirección, les presento malos resultados de Great Place to Work y el director general se gira y le pregunta al de Recursos Humanos cómo va a solucionar eso, les paro y les digo que ya perdieron, eso no va a pasar. El director de Recursos Humanos va a capacitar, pero el que lo tiene que resolver es el director general.
¿En qué situación, por lo tanto, nos encontramos actualmente?
Mucho mejor, por lo menos con las empresas con las que trabajamos y estamos tratando de convertir a más. Ya hay muchos directores generales que me llaman para hablar sobre el tema, para saber cómo mejorarlo y así mejorar sus resultados. Se está creando, estamos avanzando y es muy interesante que cada vez más y más empresas, sobre todo más multinacionales, están empezando a interesarse en el tema. Esto es importante y me da esperanza.
¿Cree que la Responsabilidad Social ayuda a mejorar la gestión de los Recursos Humanos, a mejorar la empresa? ¿O la obstaculiza?
La RSC y los Recursos Humanos son dos cosas parecidas. Son aspectos que tratamos de evangelizar, porque la RSC no le entra a todo el mundo realmente fácil. Hay que hacer pensar a las empresas, que vean qué beneficios reporta, etc. Es una lucha conjunta aunque cuesta arriba. Sí ayuda la RSE a los Recursos Humanos, porque cuando hablamos con alguien sobre ser social y laboralmente responsable es mucho más fácil si ya tiene integrada la RSE que cuando no tiene ni idea. De igual manera, cuando una empresa está convencida que ser un Great Place To Work es una buena cosa, es mucho más fácil llegarle con el tema de la Responsabilidad Social.
¿Cuál ha sido la evolución de Great Place To Work y cuáles son las actuales prioridades y objetivos?
Tras jubilarme empecé a trabajar en este tema. Empezamos en 2003 con 20 empresas y una facturación de 100.000 dólares. Hoy ya tenemos 550 empresas y estamos llegando a los 10 millones de dólares de facturación. Entremedio pasaron varias cosas, al principio llamabas a alguien y decían “Great what?”. Hoy día suena el teléfono y entran 30 pedidos por semana por Internet. En general, las cosas van bien. Empezamos con cuatro personas y hoy somos 67. Desde otro punto de vista, somos de las afiliaciones que más innovamos y lo digo como motivo de orgullo pero no de ego. Nos gusta pensar en cosas nuevas. Por ejemplo, el Instituto hace tres años no tenía más producto que las encuestas y dos o tres proyectos derivados de ella. Desde entonces, impulsamos la capacitación, seguimos trabajando mucho en otros aspectos como mapear al líder y saber cuáles son las necesidades de un Great Place To Work e intentar dar respuesta a ellas. Esto está teniendo mucho impacto porque finalmente los líderes son los que tienen la mayor acción para generar trabajo.
Los clientes también nos preguntaban qué hacer con los colaboradores y entonces creamos otro concepto que es ‘Construye tu propio lugar de trabajo’, un proyecto orientado al trabajo conjunto de líderes y colaboradores, para que los dos entiendan de que estamos hablando. Esto solo existe en México pero ya se lo mandamos a Chile.
A ello ayuda el contexto económico positivo actual de México…
Vamos adelante. Hay una perspectiva espectacular en México. Tenemos un país maravilloso, con la nueva administración y con las iniciativas de cambio estructural que hay, el crecimiento, si se acontece, va a ser extraordinario. En México hay un poco más de cinco millones de empresas, de las cuales el 95-96% son unipersonales o familiares de tres personas pero queda un 3-4% muy importante. Hoy estamos hablando de que 20 o 25.000 empresas quisieran trabajar con nosotros y tenemos a 500. Tenemos las empresas. Lo que nos falta para continuar mejorando es tener más potencia y capacidad interna, así como cash flow.
Hay que seguir trabajando e innovando.
Sí, hay que seguir inventando. Los últimos inventos fueron dos: uno fue trabajar con el Gobierno, que tiene 3.200.000 empleados. Es el mayor empleador de México y ¿por qué no puede ser el mejor empleador? El otro camino importante es cómo hacemos para que las pymes, que son miles y miles, hagan parte de esto. Queremos idear un producto nuevo más simple, algo que realmente favorezca a la pyme.
Entonces, si me preguntas como está Great Place to Work, te respondo que está en un periodo de crecimiento muy importante, en un periodo de falta de fluidez de caja, más bien es que no alcanza para llegar a lo que uno quiere llegar, pero con un equipo comprometido, con una gente que cree en nuestra misión y que quieren hacer todo lo que todos queremos hacer. Yo lo veo con un futuro extraordinario.
¿Qué balance hace del congreso recientemente celebrado?
Nuestro objetivo era generar un espacio donde gente latinoamericana pudiera intercambiar ideas, salir enriquecida y hacer networking. Y creo que lo hemos conseguido.
