Estos requisitos pueden estar basados en el cumplimiento legal, pero también en la expectativa de la adopción de buenas prácticas que aseguren una mayor competitividad. Resulta un verdadero desafío para pequeñas y medianas empresas proveedoras mejorar su gestión al punto tal de acceder a estos grandes compradores, o bien permanecer como proveedores de ellos si es que ya forma parte de ese selecto grupo.
Para estos fines, protocolos elaborados por las empresas contratantes o sistemas tercerizados procuran ser la base sobre la cual se ejerce dicho control.
¿Qué ocurre cuando los proveedores no llegan al nivel de cumplimiento?
En algunos casos, las empresas compradoras otorgan un período para que los proveedores se ajusten y puedan volver a ser evaluadas con la expectativa de que recomendaciones formuladas se hayan integrado en la gestión. En otros casos más avanzados aún, la empresa compradora le brinda asistencia técnica al proveedor para que llegue al cumplimiento.
Pero en la mayoría de los casos, puede ocurrir que si el proveedor no cumple, se cae del sistema, o sea que la empresa compradora le deja de comprar, pero, ¿es esta una decisión socialmente responsable por parte de la empresa compradora?
La clave está en definir con claridad para qué sirven las auditorías en la cadena de valor. Si estos procesos están sólo destinados a “deshacernos de los problemas”, pues entonces lo más práctico y lo menos costoso será descartar a todo proveedor que no cumpla y por ende, el esquema tendrá un sesgo eminentemente punitorio. Pero si en cambio, concebimos la auditoría como “un proceso virtuoso de aprendizaje conjunto”, entonces la empresa compradora invertirá en desarrollar mejoras en las que capturar las lecciones aprendidas resultará un factor clave.
Madurez en los Vínculos e Inversión en Socios Estratégicos
Bajo este enfoque, una empresa compradora puede establecer cuál es la madurez en sus vínculos con sus proveedores. ¿Son estos meros abastecedores de productos o servicios, o son socios estratégicos con los cuales creamos valor compartido en un horizonte de largo plazo? Parece una respuesta sencilla, pero no lo es cuando nos damos cuenta que ambas alternativas implican un nivel de compromiso mutuo muy diferente.
Asumir a los proveedores como socios estratégicos requiere asumir que sus fortalezas y debilidades deberán ser gestionadas en forma conjunta, transfiriendo en muchos casos saberes y capacidades que les otorguen una mayor capacidad de gestión, aún a riesgo de que esas mejoras terminen beneficiando a nuestra competencia.
Se le atribuye a Henry Ford haber dicho: “hay sólo una cosa peor que capacitar a un colaborador con el riesgo de que este luego emigre a nuestra competencia, y esa cosa peor es no capacitarla y que se quede con nosotros.” El concepto es válido también para nuestros proveedores.
Tendencias en las Industrias
Por estas razones, varias industrias están comenzando a convencerse sobre los beneficios de la “acciones colectivas”. El concepto antiguo de que porque somos competidores no podemos participar en ningún proyecto común, va dejando paso a abordajes más modernos y efectivos como ser: “competimos en el mercado y colaboramos en iniciativas de la industria”.
Con este propósito, varias iniciativas han adoptado esta modalidad. Supongamos que un rubro específico cuenta con ocho empresas líderes, y ellas comparten un número significativo de proveedores, ¿por qué no aportarles capacidad en forma conjunta y mejorar así la performance de toda la actividad? Argumentos como la confidencialidad o el riesgo de ser percibida como una iniciativa de cartelización no hacen más que esconder una desconfianza mutua que termina por encarecer y empeorar los procesos de mejoras.
Éstas y otras problemáticas afines las estaremos desarrollando en el nuevo Grupo de Trabajo sobre Sostenibilidad en la Cadena de Valor que tomará lugar en la Red Argentina del Pacto Global de Naciones Unidas, y que reunirá a partir de Agosto a empresas líderes comprometidas con las promoción de buenas prácticas en la cadena de valor.
