La confianza, una ventaja competitiva difícil de imitar
Desde que en 1984 Edward Freeman popularizó el concepto de «Stakeholder» ha ido creciendo el debate sobre el papel que la empresa, y las organizaciones en general, deben jugar en la sociedad y sobre cuál es el comportamiento que deben desarrollar ante los diferentes grupos de interés con los que se relaciona.
Lo cierto es que cada vez más empresas, profesionales, instituciones y organizaciones sociales están comprobando las ventajas de invertir esfuerzos, dedicación y recursos en mejorar la calidad de sus relaciones y en fortalecer la confianza con sus diferentes interlocutores o grupos de interés.
Las consecuencias de una pérdida de confianza, o simplemente de disponer de un nivel de confianza inferior a los competidores, pueden tener repercusiones directas negativas en la buena marcha de la organización; puede hacer descender la fidelidad de los clientes, el compromiso de los empleados, la complicidad de los socios, la calidad de los proveedores o la disponibilidad de recursos económicos de los inversores. Así, con la confianza de los interlocutores mermada crecen los riesgos de mercado -de capital, de empleo, de producto- y los asociados a la reputación, competitividad y resultados de la organización. Por el contrario, la consecución de altas cotas de confianza y de calidad en las relaciones es lo que puede marcar realmente la diferencia.
Que la confianza es una ventaja competitiva, y que en la economía actual esta juega un papel decisivo, lo saben mejor que nadie las grandes empresas, que siendo más fuertes y poderosas que nunca se encuentran ante la paradoja de ser, al mismo tiempo, mucho más vulnerables. Ante esta situación, las organizaciones empresariales –y también las públicas y sociales- están aprendiendo que es necesario generar, mantener y desarrollar relaciones de confianza para poder ser competitivos, obtener los resultados esperados y en definitiva conservar la «licencia» para actuar.
Las relaciones de confianza se construyen con la práctica del diálogo
Pero la confianza hay que ganársela y se desarrolla a través de la existencia de un diálogo caracterizado por la transparencia, la búsqueda de mutuo beneficio y la existencia de un proceso estructurado de reciprocidad, donde se persigue fortalecer mutuamente la relación. Es este diálogo bien entendido el que dispone de una extraordinaria capacidad generadora de confianza y donde el peso del proceso tiene tanta importancia, o más, que el propio resultado. Practicar un diálogo de calidad puede ser un hecho diferencial si se fundamenta, entre otros, en los siguientes pilares: existe la voluntad común y explícita de actuar con transparencia, se persigue el entendimiento y la cooperación a través de la palabra [diá-logos], se basa en la inclusión de todas las partes, en el reconocimiento recíproco entre ellas y en la ausencia de coacciones, se establece como un proceso estructurado de compromiso mutuo y reciprocidad, y el diálogo se orienta a la acción y se plantea como un mecanismo para dar satisfacción a los intereses legítimos en juego, a través de la búsqueda de acuerdos y consensos.
La confianza, un recurso que se puede gestionar
Si la confianza es un activo valioso y difícil de imitar y el diálogo con los grupos de interés un proceso esencial en la generación de la misma, resulta razonable incorporarla en los procesos de toma de decisiones y en las diferentes fases del ciclo de gestión.
La práctica de un diálogo estructurado, sistemático, ordenado y periódico con los grupos de interés permite a la organización obtener una percepción más real de su entorno, retroalimentar con mayor precisión las estrategias de negocio, optimizar los procesos de las diferentes áreas funcionales, identificar y desarrollar las competencias relacionales –conocimientos, habilidades y actitudes- de los empleados, orientarse a la innovación permanen- te de los productos y servicios que ofrecen a la sociedad y, en definitiva, ser más eficaces anticipando a través del diálogo posibles amenazas y oportunidades de futuro.
El mix relacional
Llegados a este punto, las organizaciones cuentan con numerosas herramientas para relacionarse, y es necesario combinarlas adecuadamente en función del diagnóstico relacional existente con cada grupo de interés. A esta combinación le llamamos el «mix relacional».
A la hora de planificar el «mix relacional» más conveniente hay que diferenciar como mínimo tres niveles de relación y establecer el peso relativo para cada uno de ellos:
– Unidireccional de primer nivel. Es un primer nivel de diálogo entendido como información unidireccional, donde la empresa informa sobre sus actividades y políticas –informes, boletines, publicidad, etc.- Es solo diálogo en la medida que los grupos de interés pueden responder realizando preguntas y formulando aclaraciones.
– Unidireccional de segundo nivel. Es el diálogo entendido como consulta, accediendo directamente a las opiniones de los interlocutores a través de encuestas, registros de quejas y reclamaciones, servicios de atención telefónica, etc. En este caso, se da una cierta bidireccionalidad pero limitada en el propio planteamiento de reciprocidad implícito.
– Bidireccional. Por último, nos encontramos con el tipo de diálogo entendido como una oportunidad de crecimiento e innovación. Más allá de una comunicación corporativa tradicional, esencialmente discursiva y unidireccional, en este caso la empresa desarrolla mecanismos para facilitar espacios de reflexión cara a cara, ordenados, estructurados y periódicos, donde las expectativas de los grupos de interés, tras ser identificadas, retroalimentan la toma de decisiones de cada nuevo ciclo de gestión. La confianza se va construyendo así, a lo largo del tiempo, a partir de espacios de diálogo presencial directo, como pueden ser la reuniones focales, las entrevistas individuales o la aplicación del nuevo modelo de diálogo «Stakeholder Engagement & Trust» (SE&T) creado recientemente por Bidea.
Un caso práctico: el Proyecto Bitácora de Cementos Portland Valderrivas
Enmarcado en el plan general de comunicación del Grupo, el Proyecto Bitácora es una práctica de diálogo con los grupos de interés presencial, «cara a cara», estructurada y sistematizada, que se lleva a cabo aplicando la metodología SE&T y de manera periódica en los diferentes centros de trabajo desde el año 2007. El SE&T permite aplicar el mismo proceso y estructura de diálogo con todos los grupos de interés, adaptando el contenido de la reflexión a las expectativas y necesidades de cada uno de ellos.
Los indicadores demuestran que el Proyecto Bitácora está contribuyendo a mejorar la reputación de la compañía –el Grupo entra por primera vez a formar parte del Monitor Español de reputación corporativa en el 2010 y en la primera posición del sector- y a fortalecer la confianza de sus grupos de interés –el índice de confianza de sus empleados pasa de un 5,07 en el 2009 a un 5,42 en el 2010 y el de las instituciones y organizaciones sociales de un 5,81 a un 7,17 sobre 10-.
En definitiva, las organizaciones que gestionan la confianza y practican el diálogo con los grupos de interés cuentan con un recurso adicional difícil de imitar y con poder para marcar la diferencia ante un mercado cada vez más competitivo y una sociedad más exigente.
