Entre los retos que el estudio recoge está la relación que se establece entre nuestras entidades para garantizar una mayor influencia, eficiencia e impacto de nuestras actuaciones, sin embargo, aquellos que venimos desarrollamos nuestra labor profesional en este sector sabemos que aunque parezca un reto asequible, son muchas la dificultades que se plantean a la hora de establecer colaboraciones.
Se podría afirmar a priori que las ONG’s colaboramos y colaboramos mucho. Sin embargo a poco que se profundice en el tema habría que concluir que, en realidad, las ONG’s nos reunimos mucho.
Al hablar de colaboración es necesario referirse a una “colaboración significativa”, es decir, una colaboración que crea valor estratégico para los participantes y los resultados superan el valor de la contribuciones individuales, además de crearse con la voluntad de ir más allá de las capacidades de cada entidad”
Sin ánimo de ser exhaustivo me gustaría reflexionar sobre algunas causas que impiden esa colaboración y que suelen aparecer de manera periódica cuando se estudia este tema (mi primera referencia a alguna de ellas es el Libro Blanco del Tercer Sector Cívico Social de Cataluña 2001 o en el libro Los retos en la gestión de las ONG,S de sector de Algred Vernis, María Iglesia y otros de 2004):
– Heterogeneidad del Sector: Bajo el paraguas TSAS confluyen realidades complejas, misiones diversas y a veces contrapuestas y visiones distintas de lo que debe ser y cómo enfocar la intervención social
La heterogeneidad es una de las características principales de este sector, su diversidad (y a mi juicio también riqueza) es uno de los factores que condicionan el trabajo en red de las ONG’s en el sentido de que las diferentes percepciones de la intervención social tienden a separar más que a unir (se basen estas diferencias en realidades contrastadas o en simples prejuicios)
Esta heterogeneidad incluso puede considerarse como un termómetro para medir el grado de compromiso de una sociedad con los sectores más desfavorecidos de la misma. No hay que tener miedo a ser pocos o muchos, hay que tener miedo a una misión no compartida y por tanto no tiene por qué resultar extraño un número determinado de entidades. Lo que sí nos debe resultar extraño es por qué habiendo tantas entidades no hay un número mayor de colaboraciones significativas.
Sobre todo porque sólo un tercer sector heterogéneo, si se quiere, pero necesariamente cohesionado y coordinado será capaz de asumir en la actual crisis un papel relevante frente al resto de agentes sociales. La fragmentación sin misión compartida es un auténtico inconveniente para dar respuesta a lo que la sociedad actualmente nos demanda.
– Personalismos (Isomorfismo presidencial): La historia de muchas entidades está ligada a una persona que con su trabajo, compromiso y visión han logrado sacar adelante un proyecto que, seguro, ha resultado ser muy beneficioso para muchos. Pero todo ese esfuerzo, en ocasiones, “esclaviza” a la entidad en el sentido de no dejarla avanzar más allá de la visión de esa persona.
Las organizaciones demasiado personalizadas en la figura de un Presidente o de un Director adolecen de características como “la humildad, el espíritu crítico, la curiosidad hacia el otro y la tolerancia de la diferencia”
Los personalismos impiden las colaboraciones significativas por temor a la perversión o desviación de la misión personal del fundador o simplemente el temor a la pérdida de poder o control sobre el proyecto.
– Narcisismo institucional: La postura, nada extraña, de considerarnos a nosotros mismo como los únicos que, en realidad saben realizar el trabajo con un nivel de calidad alto unido a la consideracion de que ninguna de las entidades que están a nuestro alrededor alcanzan siquiera este nivel, en definitiva una alta dosis de arrogancia, presente más habitualmente de lo que sería necesario, hace perder muchas oportunidades de trabajo conjunto entre nosotros.
– La competencia entre entidades: Las entidades del TSAS competimos. En según que foros la sorpresa acompaña a esta declaración, sin embargo para aclarar esta expresión es necesario determinar el significado que le otorgamos a la palabra competir.
Somos entidades muy marcadas por nuestros valores que marcan una diferencia muy acusada respecto al sector lucrativo en donde el imaginario popular atribuye que “todo vale” con tal de hacerse con el máximo beneficio. Así entendido obviamente el término competencia nos resulta ajeno.
Sin embargo las entidades nos presentamos “compitiendo” con otras a las diferentes convocatorias de subvenciones, “competimos” para la formalización de determinados convenios, “competimos” en la contratación pública, “competimos” por la financiación privada ofrecida mediante convocatoria o por aquellas que se otorga de manera directa, “competimos” también por hacer socios…..
Es evidente que la competencia es un elemento clave de relación entre las entidades. Asumiendo que hay esferas o ámbitos en los que competimos y que hay esferas o ámbitos en los que no, podremos encarar una relación más limpia. Lo único que debemos tener en cuenta es que en los ámbitos de competencia a todos nos interesa unas reglas de juego claras y un sentido de la ética muy profundo. A partir de ahí la competencia no tiene por qué ser obstáculo para mantener una colaboración significativa
– Simples prestadores de servicios: En la medida en que el sector pierda su capacidad para, en base al conocimiento acumulado en su intervención, formular propuestas de transformación y cambio social y de políticas sociales, pierde también oportunidad de encontrarse con otras entidades en proyectos globales de transformación social.
La colaboración institucional propositiva con los diferentes agentes implicados en la lucha contra la exclusión social nos une a todos en un objetivo en el que todos ganamos.
Como conclusión considero que la gran pregunta que nos tenemos que plantear como organizaciones del TSAS es en qué medida nuestra misión es lo esencial. Si es así y en la medida en que esto sea así el cambio hacia el paradigma de la colaboración debe ser, necesariamente más fácil. Si es así nuestro logo, nuestro patronato, nuestros puestos de trabajo o nuestra posición en el mercado como entidad ceden protagonismo frente al reto de alcanzar más y mejor nuestros objetivos misionales.
Si nuestra misión es esencial , olvidaremos la esclerosis del cortoplacismo y encontraremos, sin duda organizaciones que nos complementan y con las que compartir estrategias, programas y metodologías.
