Hace ya años que la RSE –las siglas de Responsabilidad Social de las Empresas– se quedó corta a la hora de definir el impacto que tenían las empresas en su entorno. El acrónimo ESG, las siglas en inglés de Environment (Medio Ambiente), Social y Governance (Gobernanza), nacido a principio de este milenio en el ámbito de la gestión de activos financieros, se tornó mucho mas eficaz para tratar de acaparar una realidad más amplia, los riesgos y oportunidades que tenían las empresas por estos factores del entorno.
Casi dos décadas después de que empezara a utilizarse esta nueva terminología ESG, podemos concluir que la sostenibilidad medioambiental, la “ola” verde, ha acaparado casi toda la atención. Salvo algunos destellos de la “S” durante la pandemia de Covid- 19, lo cierto es que los temas sociales dentro de las empresas han perdido peso o han quedado algo desdibujados, especialmente frente a otros asuntos de gran calado como el cambio climático (E) u otros riesgos que iban apareciendo asociados a la Guerra de Ucrania, los precios de la energía o las rupturas de las cadenas de suministro.
En paralelo, no debemos desestimar los movimientos anti ESG que han surgido en los últimos años, especialmente en Estados Unidos con las prohibiciones de algunos estados de considerar lo que denominaron como “la agenda ideológica del movimiento ESG”, por parte de los gestores de los fondos públicos de pensiones, siguiendo el ejemplo del gobernador DeSantis en el estado de Florida.
Si a eso añadimos la discrepancia entre las agencias de calificación en sus ratings a la hora de valorar empresas, las dificultad para los inversores de tener indicadores fiables o las acusaciones de green y social washing, algunos dicen que la ESG esta herida de muerte. En su sustitución, parece que la Sostenibilidad ha surgido como concepto en alza. Mas allá de los nombres, nos encontramos en un entorno competitivo en el que los temas sociales no sólo no han desaparecido de las preocupaciones de los Consejos de Administración, sino que se imponen en el día a día de las compañías. Únicamente hay que observar el problema que encaraban muchas grandes empresas en los últimos años tras la “gran resignación” o la incertidumbre sobre cómo la Inteligencia Artificial (IA) hará desaparecer o transformará miles de puestos de trabajo y obligará a reorientar la carrera profesional de millones de personas en las próximas décadas.
La noticia es que la normativa europea en materia de reporting de sostenibilidad y diligencia debida, que es la hoja de ruta a la que tendrán que adaptarse las compañías en los próximos meses, le da un lugar prioritario a la “S” de Social. Así el impacto de la empresa en sus empleados, clientes, proveedores y sociedad en general será parte de ese reporting. Ante los desafíos que afrontan las compañías en este último ámbito, su impacto en la comunidad en la que opera, hay una pregunta que conviene plantearse para seguir dando pasos adelante: ¿Cómo podemos pasar de un modelo clásico de filantropía social basado donaciones, a un análisis real de cómo la empresa puede contribuir activamente y con sus capacidades al desarrollo de su entorno y cómo el mismo afecta a su marca y a su reputación?
Cuando se menciona la “S” de Social es determinante integrarla en las estrategias de negocio, de modo que las empresas sean transformadoras, agentes de cambio, identificando la creación de valor social como parte esencial del valor empresarial. Un análisis de sus grupos de interés, identificando los aspectos con materialidad financiera y de impacto es crucial no solo para impulsar los aspectos sociales que contribuyen a una sociedad mejor sino para la sostenibilidad de la propia compañía.
Para ello será necesario desarrollar la estrategia y un plan de compromiso social de la empresa. Las palancas de valor están claras: reputación, empleados más comprometidos, clientes más satisfechos, posicionamiento ante inversores o anticipación al marco regulatorio. Será necesario hacer hueco en las agendas de los Consejos de Administración e incorporar perfiles de consejeros que además de tener sólidos conocimientos financieros, puedan aportar también su criterio informado en los aspectos sociales.
Sin duda, los CEOs y los Consejos de Administración que tengan en cuenta en la estrategia el impacto de sus decisiones en sus grupos de interés (clientes, proveedores y reguladores, pero también sus propios empleados y las comunidades en las que operan) serán las que logren adaptarse mejor, las que se aseguren el mejor desempeño a largo plazo y, por tanto, las más competitivas.
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